聪明员工的隐性技能与管理挑战

对于越来越多的公司来说，他们的核心竞争优势并不是源于成本效益（Cost Efficiency），而是取决于创意和智力资源。针对这一商业现象，瑞士制药巨头豪夫迈·罗氏（Roche）公司董事长兼CEO弗兰茨·胡沫（Franz Humer）就曾深有感触地说：“在我的研究事业中，从未将规模经济放在重要管理位置。如今，罗氏公司每年在产品研发上所投入的成本费用就高达40亿美元，但在我们看来，规模经济是不存在的，我们看到的只有创意经济。”

诚然，创意在当今商业领域的作用已经体现得越来越明显了，倘若将企业间的竞争比作一场没有硝烟的战争，那么，这场战争的核心就是创意之战。与规模经济相比，创意经济往往能够给组织带来更多的价值。毋庸置疑，对于一个组织而言，创意经济的创造者，在很大程度上来自于那些头脑灵活、富有创意和天赋的员工，我们姑且将这些才华横溢的员工称之为“聪明员工”。

这就意味着，在管理实践中，组织管理者要对这些聪明绝顶的员工引起足够的重视，给他们提供一个能够充分发挥才华的工作环境。然而，由于这样的“聪明员工”毕竟是有限的，而各企业间对于高端人才的需求却越来越大，因此导致所有的组织管理者都在殚精竭虑地想办法吸引和留住精英人才。

在投资银行界，金融精英们去哪家银行工作，往往备受业界关注。例如，一度被评为“美国金融业最佳雇主”的高盛公司（Goldman Sachs）为此自豪不已。在这方面，比尔·盖茨也一直强调微软需要最具头脑和智慧的人才，有时他会亲自参与微软的招聘过程，遇到特别有才华的软件工程师时，他甚至会亲自给对方电话，以求将宝贵的人才资源收为己用。

尽管在成千上万名员工中，“聪明员工”所占比例极小，但他们却可以凭借组织提供的资源，将自己的才华、知识、创意和技能转化为强大的生产力，给组织创造出更高的价值。毫不夸张地说，他们的一项研究成果甚至可以保障组织在未来十年内衣食无忧。高瞻远瞩的成功管理者们对这一点是深信不疑的。

但是，仅仅将聪明的员工的招致麾下，并不意味着公司就万事大吉了。作为世界上最大的广告传播集团——WPP集团的首席执行官马丁·索雷尔（Martin Sorrell）在接受采访曾表示：“创意产业面临的最大挑战就是它的规模不经济（Diseconomies of Scale）^[1]。换言之，组织的生产规模越来越大时，尽管在组织内部也有一些富于创新精神的聪明员工，但是这并不意味着公司的效益也随之增长，甚至出现边缘效益在逐渐下降的现象。”

为什么会出现这样的原因呢？

2007年，伦敦商学院的行为学组织教授罗布·戈菲（Rob Goffee），和担任该学院管理发展中心研究员的加雷恩·琼斯（Gareth Jones）教授，在《哈佛商业评论》中联合发表了一篇论文，文章中指出：“聪明的员工往往有一个共同的特性，那便是他们不愿意被领导和指挥。这对组织管理者而言，的确是一个比较棘手的问题。尤其在商业全球化背景下，这一问题显得更加尖锐和突出。”而聪明员工的这一特征，也正是导致“经济不规模”现象的关键原因。

随着全球经济一体化时代的来临，员工跳槽的现象在不断加剧，很多组织都存在员工流动性大的问题。对于那些拥有高层次知识和高技能的员工来说，他们可以在硅谷，也可以在伦敦、巴黎、北京等世界上各个地方工作——他们拥有更多的工作机会，因而他们很难像以往老员工那样，安分地供职于某一家公司，直至退休。他们更清楚自己的价值，关键是，他们也希望管理者能真正地理解他们。

因此，作为一家公司的CEO，你不但要将有才干、有创意的聪明人吸引到自己的公司，而且还要创造出最佳的工作环境和氛围，以此来激发他们发挥出自己最大的潜能，给组织及所有利益参与者创造新的财富值。要想真正地理解聪明人，我们首先就要对这些聪明人的思想、个性，以及他们的共同特征有一个清晰的认识。

罗布·戈菲和加雷恩·琼斯两位教授在对艺电（Electronic Arts）、英国广播公司（BBC）、思科（Cisco Systems）、毕马威（KPMG）、WPP等国际知名企业的百余位企业总裁、CEO以及他们公司的聪明员工进行了深入采访之后，发现聪明员工具有七大共同特征。正是由于这些共性的积累，让他们成为组织中很难被管理的一个群体：

·他们清楚地了解自己的价值。聪明员工掌握的知识和技能，大多倾向于隐性技能，而不是那种可用文字记录并得以广泛交流的显性技能。目前没有一个知识管理系统能捕捉到这种隐性知识，这也就意味着，组织管理者必须要先雇佣他们，才能从他们身上获取相关知识和技能。

·他们对组织有敏锐的政治嗅觉。在我们的想象中，聪明员工似乎除了专注于工作之外，别无他长。而事实上，他们在公司政治中的表现沉稳而老练，他们善于谋求对自己最有利的发展因素，以此保证自己的创意和技能得到充分的资金支持。而当资金供应链中断时，他们通常会作出两种选择：1）将工作和研究重心转移到下一个资源充足的项目或领域；2）就地深挖，通过各种渠道（包括不惜卷入复杂的政治斗争）以解决资金困境。

·他们无视组织的科层体制。倘若你想通过晋升的方式来激励这些聪明的员工，试图让他们服从你的领导，那么你多半会自取其辱。但这并不是说，他们对自己身份地位满不在乎。对于这些知识精英来说，他们更喜欢你唤他一声“博士”或“教授”。(www.xing528.com)

·他们期望能跟管理者畅通无阻地交流。与管理者直接沟通，这是聪明员工的基本诉求，否则他们就会觉得自己没有得到组织和管理者足够的重视。在这样的心理状态下，聪明的员工是不可能长久地留在组织内的。

·他们有强大的人脉关系网。聪明员工通常都是知识型技能人才，因而他们能够建立起一张庞大的知识关系网，他们在所属圈子里结识的人脉和他们的学识同等重要。这些关系网对于提升他们在组织中的价值起到很大的作用，但同时也加剧了他们跳槽的风险系数。

·他们不能忍受无聊的工作。在这个员工流动性日趋加剧的时代，如果聪明员工在组织内不能很好地发挥他们的聪明才智，没有让他们热血澎湃的企业使命，那么这家公司对他们来说就没有任何值得留恋的了。

·他们不会对你表示感谢。即使你有很强的领导能力，他们也不会对你有任何的仰慕或崇拜。对于这些富有创新精神的聪明员工来说，他们根本不会认为自己应该听命于某个人的领导或指挥。只要他们眼里还有你，你就算是一位成功的管理者了。

从某种程度上讲，管理者和聪明之间有种微妙的心理关系，这与他们跟普通员工之间的心理关系是截然不同的：聪明的员工骨子里就透露出一种诗人般的理想主义，他们希望自己的创意能得到组织的高度认可和重视；他们对自己的工作追求极致的完美，但同时又希望组织能够给予他们充分的探索自由和独立空间；他们期望管理者能拥有跟自己一样的才华，但私下里又不想看到管理者盖过自己的风头……

针对两者之间这种微妙的心理现象，WPP集团CEO马丁·索雷尔有自己独到的管理心得，他善于利用逆反心理来激发聪明的员工，他说：“倘若你希望聪明的员工往右走，你就让他们往左。”这种方法不失为管理聪明员工的一种有效手段。管理者若以强势姿态对聪明的员工施压，只会得到适得其反的效果，甚至多半会将他们赶跑。当然，这种管理手段只是为我们提供了一种借鉴的模式，并非对所有的聪明员工都有效，不可一概而论。

尽管不是所有的聪明员工都具备这七种特征，但是他们中的大多数人的确具有这些特定的共性。21世纪的商业管理者，早已不再是传统意义上的老板。要想真正领导好这些桀骜不驯、却能给组织带来巨大商业价值的聪明员工，CEO就必须要开明、仁爱、爱屋及乌。比如：

1）给聪明的员工创造一个能充分发挥其卓越才能的工作环境，鼓励他们去探索和实验（包括失败）；

2）简化繁冗的官僚程序，勿让腐朽的科层体制束缚了他的创新思维和自由个性；

3）在跟聪明员工交流的过程中，要予以他们充分的尊重，既不要敷衍应付，也不要一味地恭迎奉承，而是坦诚布公地展开谈话；

4）培养他们的协作精神。要让他们意识到，只有在大家相互依靠、共同努力的前提下才能实现共同的组织目标。有关如何领导聪明员工的话题，我们会在下一节中进一步补充。总之，在跟聪明员工相处的过程中，管理者难免要花费一些时间和精力，但如果你对他们的特性有了真正的了解，并采取相应的手段和措施，那么，当这些聪明员工尽忠竭智地为组织创造出非凡的成绩时，你就会觉得自己所有的努力都是值得的。

【注释】

[1]规模不经济，指随着企业生产规模扩大，而边际效益却渐渐下降，甚至跌破零、成为负值。