一些企业发现，单纯地以“数字式”的打分模式对被评估人进行绩效考核的方式，通常只能收集到一些毫无意义的信息。因为在一项全面的评估体系当中，既有定量指标，又有很多难以量化的指标，例如诚实度、敬业度、沟通能力等，如何对难以量化的指标进行考核，是许多企业在进行360绩效考核的过程中难以解决的问题。然而，美国联邦快递（FedEx）的HR主管鲍勃·斯皮洛夫（Bob Speroff）则认为，企业是可以建立一套科学直观的量化标准系统的。
FedEx在公司内部建立了独立的信息反馈渠道，分别从经理们的上级、下级和同级那里收集评估反馈信息。上级的反馈主要来自于每年一度的绩效评估报告；下级的反馈主要是以问卷调查的形式对经理们的经营管理水平作出评价；而同级的反馈则主要通过对同事的问卷调查来实现。将所有的反馈数据汇总起来，就是经理们的绩效评估，并与他们的薪酬挂钩。
正如之前所提到的，来自于同级之间的反馈所存在的问题是最突出的，其中的原因是显而易见的：同事间的评价没有做到客观真实。斯皮洛夫表示，在4分制的评分表中，每一位经理的分数都在3.5分以上，如果以此标准来衡量经理们的业绩的话，那么他们都已经接近完美了。
但是，从经营角度来看，每个事业部门的实际情况显然跟这一绩效反馈是不相吻合的。也就是说，同级间的绩效反馈与经理们的实际绩效存在着较大的落差。
那么，如何解决这一问题呢？FedEx公司的HR部门改变了传统360度评估中的同级反馈的内容。评估者不再以那些模糊的、难以量化的标准来对同事进行评价，而是将同事视为“内部客户”，评价他们与公司达成服务协议的程度。斯皮洛夫解释道：“比如我向一位‘内部客户’（如某分公司的高级副总裁）许诺，我们HR部门将给他们提供200名新员工，并且保证流动率不能超过20%，而倘若我们最终没有兑现承诺，我们的绩效就会受到影响。”(www.xing528.com)
在FedEx公司看来，优秀的绩效只有一个评估标准，即经理能否及时给予“内部客户”兑现承诺。这种简单直接的评估手段，避免了公司内部交易、暗箱操作等行为的发生，而且有利于消除因给同事打了低分而担心造成关系紧张所产生的心理压力。
【注释】
[1]杰伊·康格，伦敦商学院行为组织学教授，著有《领导精要：未来领导人如何培养》。
[2]摘自杰伊·康格的文章：《360度评估：重新发明的时候到了》。
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