建立有效的消费者沟通渠道：密切接触的重要性

首先来说，你必须花大量的时间与消费者近距离地接触，这是最基本也是最重要的一种方法。在跟消费者接触的过程中，你能得到许多明显的好处。比如，你能够获取到有关他们真实生活中的第一手资料，能够开发出跟他们生活需求相融合的产品利益点（Product Benefits），而且还能有效地激励员工的士气。此外，你还能获得一些隐性的好处。

喜利得集团（Hilti Corporation）是一家在建筑及楼宇维修领域具有全球领先水平的公司，它集研发、生产、营销于一体，为全球建筑行业提供高品质的电动和紧固系列产品。它针对建筑行业的专业客户，运用自身的营销力量——技术销售代表——直接面向客户并销售该公司的产品。通常而言，这种营销渠道结构（Place Channel）是最有效率的。但如果它的服务对象是数目繁多的中小企业，这种营销策略就很难发挥效用了。

当喜利得准备要法国市场一展拳脚时，组织中的一些管理者很清楚地意识到，他们将要面对的法国客户都是建筑行业中的小型企业，如果采用直销手段的话，可能就要通过“店中店”（in shop）的模式来经营。但是这个方案在会议中一提出，就遭到另外一些高层管理者的质疑。

于是，关于这一方案就分成了赞成派和反对派。正在双方激烈论辩的时候，一位来自支持派的会议成员讲到了他在法国的两年经历，他发现在法国，技术销售代表与小型企业的客户几乎没有过密切的接触。最终，反对派作出了妥协，公司通过了这一方案，并决定在法国开展试点项目。

喜利得公司将在法国的业务交托给美国大型家居建材用品零售商——家得宝公司（The Home Depot）。不久以后，这一试点项目在法国获得了巨大的成功，喜利得公司开始将这项业务在全球范围内开展。现在，家得宝卖场中已经入驻了100多家喜利得的产品体验店。如果当初那位支持这项业务的管理者没有直接跟顾客接触，没有关注到顾客真正的利益需求，这项业务早已胎死腹中了。在这个案例中我们可以发现，对于那些小型的建筑公司而言，他们能够轻松地享受到喜利得的产品，这就是一种品类利益。

肖恩·米汉（Sean Meehan）^[4]和特里克·巴韦斯两位教授曾做过一项调查研究。他们发现，卓越企业的CEO会将18%的工作时间用于接触顾客，落后企业的CEO也会拿出15%的时间跟顾客进行接触。也就是说，两者在跟顾客接触的时间上并没有显著的差别。但为何会造成两者如此大的差距呢？(www.xing528.com)

答案是很明显的，两者在接触顾客的方式上存在着很多差异。糟糕的CEO通常将时间用在一些社交活动上，而优秀的CEO则往往深入到第一线进行调查和研究，观察公司的产品或服务是否满足消费者的期望，思考如何超越消费者的期望值。

为了更好地构建品类利益，管理者还需要对竞争对手进行细致地分析，观察他们是否发现了新的投资机会，以便于把握先机，适时推出新产品。还有一个比较有效的策略是，充分调动起员工的商业敏感和触觉，及时掌握竞争对手推出的新产品的开发特点，以及它们的市场扩张领域和动向。

构建品类利益还有一条重要的途径，那就是从自己和竞争对手那里汲取失败的经验，这样有利于新品类的完善和改进。墨西哥的水泥巨头西麦斯公司（Cemex）能从一家区域性企业发展成为全球建筑行业中的领军者，就在于它能够提供给顾客最基本的品类需要。

Cemex公司在认真研究了其他混凝土供应商的失败经验后，面向顾客作出了这样的品类承诺：无论天气情况如何，Cemex公司的产品都会在20分之内及时运送到指定区域，包括交通堵塞十分严重的首都墨西哥城。

在很多时候，企业的品类利益点跟消费者需求的体验是存在一些差距的。那么如何让两者保持协调一致呢？这需要管理者重建与消费者的联系。比如，在跟同事和员工集体外出活动时，询问他们作为消费者所经历过的最糟糕的消费体验，然后抽取一两个事件作为大家探讨和交流的对象，研究为什么会出现这样的情况。类似的事件会不会发生在你的公司？这当然是有可能的，甚至你的公司已经出现了这样的状况。倘若真的已经发生了你未曾预料的错误，那么你现在要做的就是亡羊补牢，尽力去挽救和弥补这种状况。