构建组织愿景，释放动力，打造成功文化

“除恶”战略的实施过程中，最关键、也是最困难的任务是领导者需要清晰明确地描述和证明无形中存在的事情。如果领导者将组织的愿景描述得太过抽象，就很难保证战略能顺利推行下去。因此，领导者在构建组织愿景时应该注意以下三点：

1）组织愿景应该简单明确、令人欢欣鼓舞、而且还要使人信服；

2）需要领导者将抽象的愿景具体化。要想让员工接受和认同组织的共同愿景，领导者必须身先士卒、率先垂范，以此建立个人诚信，把个人的激情传递给每一位组织成员；

3）愿景要实现制度化。组织愿景既是战略发展的一部分，更是组织文化中的核心价值。只有将愿景融入到制度中，大家才不会觉得领导者是在开玩笑，才会认真对待它。

将“除恶”战略和“赢标”战略融合的唯一手段，就是在克服组织危机的前提下，构建出一个宏大的、振奋人心的组织愿景并保证其实现。劳伦斯·埃里森在甲骨文公司实施的剧烈的变革，就是一个典型的例子。甲骨文公司的组织愿景就是由一个数据库公司发展为一个整合服务商，使各种应用软件相互兼容。客户从甲骨文公司购买数据库产品之后，可以在Oracle系统任意使用不同的应用软件。简而言之，甲骨文公司希望构建出一个完全整合产品和服务的营销系统。(www.xing528.com)

就甲骨文的员工来说，这一愿景是明确而清晰的。如果他们能成功地实现这一组织愿景，那么甲骨文公司就是全球最大的软件巨头公司。如果全世界的人们都在PC和Web浏览器上使用Oracle的系统应用软件，那么对于甲骨文公司的软件工程师而言，无疑能产生一种巨大而震撼的刺激作用，他们会愿意将全部的激情都投入到这项伟大的事业之中。

一个有效的战略选择，通常不是建立在组织外部因素（如市场竞争、商业环境的变化等）上的，相对来说组织内部因素更为重要，尤其是领导者的工作风格、组织当前的动力状态和组织的文化传统。首先，领导者的风格。通常来说，大多数领导者往往能够制定出有效的战略，但是在战略的实施过程中，他自身的领导风格不能与之很好地匹配，那就可能导致组织战略目标的落空。因此，领导者的工作风格必须与选择的战略相匹配，只有这样才能实现战略的既定目标。

其次，组织当前的动力状态。“除恶”战略易于执行，对于那些处于舒适圈的组织来说，往往能释放出更强大的动力；相反，如果组织处于顺从圈，“赢标”战略是释放组织动力的最佳战略选择，因为这样更容易消除组织的负向情感，释放员工的工作动力。

再次，组织的文化传统。索尼公司向来就缺乏进攻型文化，秉承着日本企业中温和敦厚的文化传统，也就是说，索尼不是一个斗士型的公司，它更倾向于产品创新上，推出一些满足于不同层次客户需求的新产品。“赢标”战略更多的是源自于组织建构一个令人欢欣鼓舞的愿景，鼓励研发人员和基层员工在一个轻松、开心的工作氛围中采用新技术。而甲骨文公司则表现出截然相反的文化传统，尚武好战的斗士精神一直是驱动公司不断发展的文化内核。这就正如外界对劳伦斯·埃里森的印象一样。