我们先来听一个小故事：
C总和S总一起创业，2015年成立了一家教育服务公司，主要从事留学服务。公司初设的时候人员不多，大概七八名员工，职能分工比较明确，主要分咨询顾问、辅导老师、文书设计等岗位，管理也相对扁平化。
公司成立半年后，C总招来一名核心主管小A，小A各方面能力都不错，比较符合公司现阶段对核心管理人才的需求。
为了留住和激励人才，C总口头承诺赠予小A公司10%的股权，但是没有签署任何法律文件。起初小A很激动，做事情也很有激情，经常自发加班加点，像打了鸡血。但是好景不长，隔了几个月，C总承诺的股权还没到位，小A就有点不舒服了，终于忍不住找到C总谈了一次。
这次谈到了细节，C总同意赠送公司10%的股权，但是不变更工商登记，由C总来代持，小A可以就公司的重大事项发表意见，但没有表决权，小A离职的话，这个10%的股权就要还给C总。
这次谈话以后，小A觉得被忽悠了，说好的实股变成了虚股，那之前为什么不说清楚呢？再说了，本身自己看重的是合伙人的身份，是可以一起创业，把公司做大做强，公司目前还指不定有没有利润呢，虚股有什么意义呢？于是不久以后，小A就黯然离开了公司。
这个故事实际上很有现实意义，主要问题就是：
一是C总的股权激励为什么没有效果，问题出在哪里？
二是股权激励操作的流程该如何正确打开？
其实，股权激励之于企业并不必然是蜜糖，如果操作不当，也有可能是砒霜。我们先来看看故事中的股权激励问题出在哪里。
■ 关于第一个问题
关于股权激励的选择时机，我始终认为真正激励人才的不是股权本身，而是以股权为载体的企业的未来。如果企业不值钱，给再多的股权都没有任何意义。激励对象之所以觉得有价值是基于企业有未来和对创始人信任这两个前提，缺一不可。(www.xing528.com)
创业初期，如果企业的商业模式都没有完全定型，成长性也没有很好的展现，对于企业而言，这个点就开始做股权激励不是很好的时机，公司价值都没有很好地体现就匆匆开始激励人才，往往事倍功半。
根据我们的经验，公司在有重大事件（通常与公司的价值息息相关）的时候进行股权激励效果会比较突出，比如：最普遍的准备上市；或者公司遇到股权融资，有资本进入；或者公司的新产品成功上市；又或者公司业务上了新的台阶；等等。
股权激励的模式必须明确。C总第一次找小A谈话的时候没有说清楚股权激励的模式，对于小A的心理预期也没有进行深入了解，导致双方对于股权激励的模式认知发生了偏差，这是致命的错误！C总想到的是给予小A虚拟股权，而小A以为是实股激励。不同的激励模式方案设计的细节全然不同，相去甚远，一开始就稀里糊涂，股权激励当然没有效果。
没有充分的沟通，也没有任何法律的保障。虽然C总和小A有过沟通，但是却没有进行有效、充分的沟通。小A比较看重企业的未来，希望和企业共同成长，成为真正的合伙人；而C总只愿意出让企业的分红利益，给予的不是小A想要的，这就直接影响了股权激励的效果。
另外，C总决定实施股权激励也没有任何的决策流程，没有和其他合伙人商量，也没有制定任何法律文件来保障各方的权益，激励对象便没了安全感和参与感。
激励股权没有出资。白送的东西未必就是好的，这点在前面讲到股权激励的出资话题中都有涉及，这里不再赘述，大家有兴趣可以翻看前面的话题。
■ 关于第二个问题
关于股权激励的流程，其实也是股权激励方案重点关注的部分。人力资源教授许玉林老师说过，人力资源管理的过程和结果缺一不可，有时候过程更重要。我也非常认同，一般来讲，如果委托我们专业服务机构来协助实施股权激励，服务流程主要分为准备阶段、调查阶段、设计阶段、实施阶段和调整阶段。
如果是企业家自己来做，我认为股东会会议通过股权激励事宜、了解激励对象心理预期、股权激励方案的设计、人力资源部配合出具的股权激励考核条件、双方签署法律文件、财务部门配合完成股权支付、工商变更等流程是必不可少的。
流程的制定是为了更好地实现股权激励的目的，更好地保护双方的合法权益，有效促进股权激励的实施效果，大家务必重视。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
