华为狼性文化：反噬与背叛

除了决策机制造成的严重问题，华为凶狠的狼性文化，也使它遭到反噬。

首先是来自竞争对手的反噬。

中国通信发展史上，中兴是常常与华为被一并提起的双子星座。一个寓意“中华复兴”，另一个则寓意“中华有为”，寄托了相同的使命愿景。两个创始人侯为贵和任正非，都是来自军队系统，又在同一个城市创业，早年曾彼此惺惺相惜，曾经多次聚在一起，讨论民族通信事业崛起的道路。但是随着双方发展壮大，竞争日趋激烈。

中兴的创立比华为还要早两年。1982大裁军，造成了任正非复员转业，也导致军工厂订单大量减少，不得不自谋生路。1985年，航天691厂技术科长侯为贵被工厂派到深圳成立了深圳市中兴半导体有限公司，这就是中兴通讯的前身。说是半导体公司，但实际上当时做的是电子表、电子琴的加工业务，一年就赚了35万元。第二年，侯为贵用做贸易挣来的钱成立研发小组，专攻交换机领域，3年研发出程控交换机。

1993年，侯为贵等技术元老自筹资金，与691厂、深圳广宇共同组建中兴通讯，在国内开创了“国有控股，授权经营”的全新模式。

1996年，中兴、华为都走上了发展快车道。但是由于双方的产品高度重合，成为最直接的竞争对手。任正非用军事理论指导市场竞争，侯为贵同样出身于军队系统，华为所用的方法，中兴同样用得纯熟，双方是你来我往，针尖麦芒，斗得不亦乐乎。

战火从争夺客户的竞争开始爆发，一直延烧到研发领域，甚至还出现了间谍战和情报战。这两位创始人还真是把军事理论都应用到商战上了，把商战玩出了“无间道”的感觉。2000年前后，华为与中兴的竞争到了白热化阶段，简直要达到贴身肉搏、刺刀见红的程度。

后来又发生了一些事情，任正非不得不开始深入反思华为狼性的进攻策略。商业竞争毕竟不是你死我活的战场，是否需要步步紧逼，最终导致双方两败俱伤？

狼性文化的反噬，还表现在内部人士的背叛上。

狼性文化，往好的方面解释，是带有进取心、竞争力强的意思，但是也带有为了达到目的不择手段的意思。长期在这种文化的熏陶下，使得一部分华为人表现出急功近利、争强好胜的不良倾向。其中最著名的典型，就是曾被称作“华为太子”的李一男。

2000年，李一男刚满三十岁。已经是华为副总裁的他，出人意料地向任正非提出要内部创业。在李一男创业的同时，还有一批华为老员工也纷纷内部或外部创业，总数大概有300人。

任正非当时已经感受到华为面临的危机，因此他大力支持元老内部创业，可以把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等非核心的外围业务，外包给华为创业元老，团结一大群志同道合的合作者，这样，华为自身可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上，以应对将来可能出现的危机。这些元老在华为的股权兑换成现金，成为创业启动资金。

任正非亲自带着华为高管，在深圳著名的五洲宾馆为李一男举办隆重的欢送会，期望他成为华为内部创业的典范。

想法很美好，但是随着事态的发展，这些创业者很快就偏离了任正非的预期。

李一男北上创立的港湾公司，初始业务是代理华为的路由器及数据通信产品，建立华为数据通信产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品。

然而，没过多久，港湾公司开始走上与华为早期雷同的道路，从代理商起家，然后自主研发数据通信产品，与华为的产品展开直接竞争。

李一男被称作“技术天才”，显然不满足于只做一个销售公司，而不涉足研发。在他看来，只要掌握了足够的客户资源，自主研发提供相应的产品并不是难事，既然如此，干吗不自己干？

当时，美国互联网股市泡沫破裂，许多来自美国的风险投资基金无处可去，纷纷来中国寻找机会，其中一部分就找上港湾网络，支持李一男开发数据通信产品。

一旦开了头，李一男就收不住手了。为了达到目的，可以用任何方法。(www.xing528.com)

为了增强研发力量，李一男鼓动仍然在华为研发的老部下、老同事带着华为的技术秘密跳槽港湾。华为当时自身发展遇到了困难，员工面对高额薪酬的诱惑，纷纷选择跳槽。一时间，华为人心浮动，技术骨干纷纷离开跳到港湾网络，甚至还以带走华为研发成果为荣。

有些员工甚至里应外合，成为掏空华为的“内鬼”。

他们跟港湾签好秘密协议，但是人仍然留在华为，并继续从事研发工作。如果研发出预期的成果，则带着成果高薪跳槽到港湾；如果没有研发出什么东西，则继续留在华为。吃着碗里的看着锅里的，里外不吃亏！

其中有些人甚至根本没有提辞职申请，直接“被创业”。比如一位管理人员还在华为工作，有一天李一男找到他并跟他说，去港湾上班吧，手续已经给你办好了！然后他就成了港湾的高管。

面对港湾网络的竞争和挖角，一开始华为还基本隐忍。毕竟当年情同父子，任正非对于李一男还是抱有感情的。2003年年底，港湾收购了华为光传输元老黄耀旭创立的钧天科技，彻底激怒了任正非。

当时，华为最大的利润来源是两个，程控交换机与光传输，移动还只是个拼命烧钱的行当，数据通信也只是华为的一个新兴业务，体量并不大，虽然受到港湾的竞争，并不伤及根本。

港湾如果选择继续深耕数据通信，华为估计就忍了，甚至可能会退出这一市场将其让给港湾。但是港湾选择进入运营商的光传输市场，是动了华为安身立命的根本。

任正非一旦决定动手，就会立刻使出雷霆万钧的手段，务求一击必杀。华为成立了“打港办”，不惜代价要从各个领域封杀港湾网络。

首先，抛弃了花费巨资从IBM引进的产品集成研发流程，港湾有什么新产品就直接做什么新产品。

其次，港湾产品在哪里卖，华为直接去低价抢单，甚至免费赠送。之所以这么凶猛，是因为华为内部有规定，华为销售一旦遇到港湾，就必须赢下单子，否则就会被华为扫地出门。

在人力资源上，积极从港湾挖人，港湾员工跳槽到华为的，都待遇优厚。

面对华为的围堵，港湾谋求突围，先后尝试了很多办法，比如上市、被第三方收购，但均被华为用各种手段终止。

任正非的目的只有一个，以儆效尤。

2005年，传言西门子欲以1.1亿美元的价格收购港湾科技时，华为向港湾发出措辞严厉的律师函，并用存在“技术专利纠纷”等消息阻止收购案的达成。西门子又提出，收购港湾面向电信运营商的宽带高端产品线方案，华为又出1000万元挖走港湾深圳研究所的语音研发小组，西门子的收购也随之流产。李一男还不得不南下安抚员工，以免更多的人被华为挖走。

2006年，走投无路的港湾终被华为收购。很多从华为离职的港湾员工重新加入了华为，但是待遇远不如之前被华为挖过去的港湾人。他们问：为什么同工不同酬？

华为HR的回复成为经典：你们是被“俘虏”的，他们是“投诚”的，怎么能比！

华为与港湾6年的恩怨纠葛，终以港湾网络被收购落幕。对于华为来说这相当于一场内战，任正非称之为“惨胜如败”。