民营企业在创业初期，家人、亲属都出了不少力，在企业经营中起了重要作用。而当企业发展到一定的规模，需要较多的管理人员的时候，家族化用人则常常发生矛盾。“共同创造”的文化理念扩大了我们的视野，使我们把人才观念构建在“五湖四海”的基点上。多年来，我们一直把防止用人家族化作为企业人事政策的重要原则，先后引进各类专业人才250多人，企业的决策、执行机构的构成发生重大变化。在准备上市的舜宇光学股份有限公司董事会8名董事中，有外部引进人员5人，全部具有高级职称，其中博士2人，硕士1人。在集团公司的部门负责人中，大专以上学历的占80%。集团3个子公司中正副总经理的一半，5个职能中心中80%的主任，都由引进的人才担任。
第一，确立人才的选拔任用机制，防止企业主要创业人不称职的亲友进入重要管理岗位。为此我们对员工招聘选拔、考核晋升、职称评聘规定一系列制度，对干部制定了“三要三不”制度：干部对自己的家属亲友要教育，要关心，要约束。平时不放任，有错不包庇，重大事情不插手。不为他们求“官”，不为他们调岗，不为他们求情。对于企业领导人的家族成员，要求他们在观念上“三破三立”，在行为上做到“三先三同”：要求员工接受的教育，他们要先受教育；要求员工执行的规章制度，他们要率先执行；与普通员工发生纠纷，他们要先受处罚。他们与普通员工，在工资待遇上，同岗同级同绩的，享受同样报酬；在职务升迁上，公开公平竞争，执行同样标准；在违纪处理上，依照规章纪律，执行同样尺度。
第二，在用人的指导思想上真心实意地重视人才、依靠人才、爱护人才。多年来，我们求贤若渴，到全国各地招聘人才。优秀人才进来后，我们把他们放到能发挥其作用的岗位上；热情地为他们创造实现其价值的必要条件，提供较好的工作环境、必要的实验设备和研发经费；为他们营造良好的人际氛围，使他们感受到企业的信任。这样做产生了“人才引人才”的连锁效应。(www.xing528.com)
第三，对家族和亲属中为企业做出过贡献但不能胜任现职工作的“元老”，经过耐心的思想工作，让位给外来的优秀人才。为此，我们把工作做到各位“元老”的家里，使他们从思想上搞通：自己虽然让位，企业发展起来，个人的利益仍然在。相反，自己要保住位子，优秀人才不能施展才能，企业发展不起来，自己的位子也不可能牢固。经过细致的工作，许多“元老”纷纷表态，为企业的长远发展，甘愿退下来。
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