科室现状评估及发展思路

科室现状是指科室简介、财务成果、患者服务、医疗质量、员工发展等现状。科室现状评估是为了进一步了解科室目前的优势和劣势，找到科室的核心竞争力，明确科室未来的发展方向和发展思路。

科室简介是非常重要的，它是科室进行自我评价和撰写自评报告最恰当的起始点，有助于明确关键信息上可能存在的差距，并聚焦于关键的绩效要求和经营结果。科室简介主要内容包括：科室主要的医疗服务是什么？科室为患者及其他顾客提供服务的方式是什么？科室的文化是什么？科室所主张的使命、愿景、价值观是什么？科室员工概况怎么样，其类型和类别是怎样的，他们的教育水平怎么样？科室对员工健康和安全的要求怎么样？科室主要的技术、设备、设施如何？

科室的资源、能力和核心竞争力是紧密联系的。资源整合在一起可以创造组织能力，能力又是核心竞争力的源泉，而核心竞争力是建立竞争优势的基础。

资源本身不能让科室为患者及其他顾客创造价值，只有资源整合在一起才能形成能力。科室的资源中有些是有形的，有些是无形的。有形资源是指那些可以看见的、量化的资产。科室的环境、医疗仪器设备、宣传资料等都是有形资产。无形资产是指那些深深地根植于科室的历史中，随着时间的流逝不断积累的资产。由于其深植于独特的模式中，因此竞争对手是很难分析和模仿的。知识、管理者与员工之间的信任、管理能力、工作方式、技术能力、品牌形象、科室文化等都是无形资产。

有形资源的价值是有限的，因为它们很难进行更多的综合利用，也就是说科室很难从有形资源中获得额外的业务或价值。与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源。科室的成功更多源于知识和系统能力，而不是实物资产。此外，对人力资本的管理能力以及把人力资本转化为有用的产品和服务的能力，正迅速成为当代一项关键的管理技能。

无形资源不可见，很难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，科室更倾向于以无形资产而非有形资产作为能力的基础。资产越难以观察（如无形资源），其创造能力越有价值。无形资源的另一个优势是，它们可以进行更大程度的综合利用。

科室将有形资源与无形资源相结合来创造能力，而能力又被用来完成诊断、治疗、护理、康复、服务，从而为患者创造价值。能力就是科室的人力资本以对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造的。我们不能忽视人力资本在能力的开发和使用过程中以及建立核心竞争力的过程中的作用。

科室的发展必须考虑的第一个问题就是利润，不管是营利性医院还是非营利性医院，科室和医院只有保证一定合理的利润才能保持科室和医院的永续经营。传统的医院财务管理仅强调医院的成本管理，即降低成本和控制成本，“低成本”成为医院经营管理的重要目标。但是从患者的角度来说，患者来医院不是为了购买医院提供的所谓的“低成本”服务，而要从医院那里得到某种满足，这种满足就是医院提供的医疗服务给予患者的价值。医院越能够把握患者的需求及其变化趋势并且满足需求的能力越强，患者对医疗服务越满意，所获得的价值越大，医院的核心竞争力就越强，在成本管理的基础上，医院财务管理水平也就越好。

科室在财务方面，不但要关注科室的整体收入，还要关注收入的组成结构。目前，在我国取消药品加成，降低大型辅助检查费用，提高服务性收费价格的宏观政策调控下，科室收入的结构组成就显得非常重要。随着医保付费方式的调整，以及日间手术、日间透析、日间放疗、日间化疗等发展，科室门诊收入与住院收入比例、医保项目与自费项目比例的调整也显得尤为重要。

医院之间竞争越来越激烈，国家对医保付费方式也进行了调整，医院科室收入增长的速度会逐步放缓。而随着人力成本、设施设备成本、运营成本等不断增加，医院科室的利润空间将被压缩，科室需要通过适度和合理的方式来消除浪费，以降低成本。科室通过扩张、医保来增长收入的日子将一去不复返，未来只能通过精细化的管理来增长收入和控制成本。

因为医院地理位置、品牌形象、口碑传播、交通等因素的影响，科室约80%的患者集中在某些特定的区域，这一区域被称为基本服务区域，另外有20%左右的患者来自其他区域，这一区域被称为二级服务区域。科室应该清楚地知道自己的患者所处的基本服务区域在哪里。

根据“二八定律”，科室80%的利润是由20%的患者所创造的，科室应当明确地知道谁是这20%的患者。科室的患者包括老患者和新患者，留住老患者比吸引新患者更加重要，并且所花费的时间和精力会更少，所付出的成本会更低。不同的医院和科室的患者来源都有一定的特征，根据患者的地理分布、年龄结构、性别比例、职业种类、经济状况、学历程度、宗教信仰等因素可以形成患者画像。科室可以根据具有一定特征的患者画像来锁定患者人群，最终形成与竞争对手差异化的竞争方式。

患者满意度是患者的一种心理体验，从满意的程度一般可以分为五个层次：很不满意、不满意、满意、很满意和非常满意。很不满意代表着愤慨、恼怒，不满意代表着气愤、烦恼，满意代表着无明显的正面、负面情绪，很满意代表着赞扬、愉快，非常满意代表着激动、感谢。

通常情况下，将患者的服务体验和患者期望对比会出现三种情况：一是当患者体验低于患者期望时，患者会感到不满意，甚至会产生抱怨或投诉；二是当患者体验接近或大于患者期望时，患者就感到满意；三是当患者体验远远超过患者期望时，患者就会满意并产生患者忠诚。

患者忠诚通常被定义为患者重复到一家医院或科室就诊或住院治疗，并且向疾病情况相似的患者推荐医院或科室的行为。没有令人满意的医疗服务，是无法形成患者忠诚的。但患者满意是一种态度，而患者忠诚是一种服务利用行为，患者满意并不等于患者忠诚。增强患者满意度的最终目的是提高患者忠诚度。研究表明：使用5分制的患者满意度测评量表调查，结果选择3分的患者产生患者忠诚的比率为23%，选择4分的患者产生患者忠诚的比率为31%，患者选择5分时，其患者忠诚度达到75%。顾客保留率提高5个百分点，对顾客为企业带来的净现值的影响就能高达95%。麦肯锡通过研究也发现，回头客产生的总收入是新顾客的2倍。

患者门诊均次费用、住院总费用、住院日均次费用等因素也将影响患者的就诊选择和对医院科室的满意度。随着我国病种临床路径和疾病诊断相关分类（DRGs）医保付费制度的严格推行，科室在保证患者安全和治疗效果的基础上，对医疗费用和成本构成的控制将明显影响医院科室的整体收入和合理利润。

患者的表扬、批评或投诉是科室需要深入研究的。患者对科室员工的表扬意味着员工行为的优异，应该进行总结和学习；患者对科室员工的批评或投诉意味着员工行为的不良方面，需要进行剖析和改进。

医疗质量是科室管理永恒的主题，应该从人力配置、工作负荷、治疗质量、工作效率和患者安全等方面进行衡量。人力资源的合理配备是医疗质量的基本保障，科室应当根据科室的编制床位和实际开放床位来配备医生、护士、护工及其他工作人员的数量。科室人力资源配备应当根据科室实际、季节、收治病人的严重程度进行动态调整，避免人力的不足或者过剩。人力资源配备与工作负荷呈一定的正相关，全年的门诊人次、急诊人次、留观人次，患者入院例数、患者出院例数，出院患者实际占用总床日数，门诊手术人次、住院手术人次等将直接影响到人力资源的合理配备。

近来医生猝死有加速趋势，据《中国循环杂志》统计，仅2017年1—7月全国共报告医生猝死案例13起。麻醉、外科成医生猝死重灾区。有学者检索了1996—2015年全国医生猝死情况，共发现猝死案例29起，集中出现在2008年之后。该研究发现，猝死的医生多在三甲医院工作，仅有4人在县医院工作。而所属科室多为麻醉、外科，这类科室与医院手术工作关联较大，工作强度高。猝死医生中，约83%是男性，平均年龄才不到40岁。3位猝死的女医生都为麻醉科医生，平均仅32岁。

疾病本身有太多的不确定性，导致医生作息不规律，常超负荷工作。以麻醉医生为例，全国64.26%的麻醉医生一周工作在50小时以上（不含值班时间）。此外，一项医生健康调查的结果显示，91%的医生至少对值班、晋升、科研、考核、医患矛盾中的一项感到焦虑，其心理状态总体处于亚健康。医护工作者在努力守护社会健康的同时，其生理和心理却常处于高压之下，需要社会更多的理解和关护。(www.xing528.com)

医疗质量可以通过住院危重抢救例数、住院患者死亡与自动出院例数、2周与1月内再住院例数、术后非预期再手术例数等指标来进行衡量。工作效率可以通过出院患者平均住院日、平均每张床位工作日、床位使用率、床位周转次数等指标进行衡量。

患者安全是科室医疗质量的重点和难点，医生和护士在追求患者治疗效果的同时，还必须保证患者安全。患者安全指标有：住院患者压疮发生例数、医院内跌倒/坠床例数、卧床并发症发生例数、药物不良反应例数、因用药错误导致患者致残或死亡例数、输液/输血反应例数、手术遗留异物发生例数、医源性气胸发生例数、意外拔管发生例数、医源性意外穿刺伤或撕裂伤发生例数等。

科室管理者的焦点应该在员工身上，当管理者关注员工的时候，员工才会关心患者。医院的科主任和护士长很多时候的精力都在患者身上，关注患者的治疗效果和满意度，对员工的关注也是直接体现在关注患者服务上，例如关心员工的技术水平和服务态度。

医生和护士是科室人力资源的源泉，只有他们积极地关注患者的治疗效果和服务行为，患者才有可能对科室产生较高的满意度和忠诚度。科室管理者有一个重要的工作是选拔优秀员工，并对他们进行个性化的培训和辅导，考虑用什么样的方法将他们留下来，更好地为患者服务。

科室管理者应该从员工的基本情况、健康状况、家庭成员、专业技术、人际沟通、薪酬绩效等方面来关注和培养员工。员工的基本情况包括：员工基本信息，例如姓名、性别、年龄、民族、籍贯、婚姻、学历、职称、职务、政治面貌、身份证号码、联系电话、邮箱、QQ、微信、毕业学校、参加工作时间、工作经历等。记住和写对员工的名字对科室管理者来讲是一件非常重要的事情，体现了管理者对员工最基本的尊重。在员工生日时，管理者出其不意地送上一份生日礼物，可以让员工惊喜和感动。此外，科室管理者应当尊重和保护员工的隐私。

通常情况，管理者也需要关注员工的家庭情况。由于现代社会的发展，人与人之间的情感相对比较淡漠，管理者在恰当的时间、恰当的氛围走进员工的家庭给予必要的关心和关怀，可能会有意想不到的效果。科室应当保存员工的紧急联系人名单和紧急联系电话，当员工在工作单位发生伤害、疾病、失踪、自杀等重大事件时，可以第一时间与员工的家人取得联系。

员工的健康状况，科室管理者和医院人力资源部门或工会需要关注，只有员工保持良好的健康状态才能积极地工作。根据员工的身高、体重、血压、血型、是否吸烟及饮酒、饮食状况、心理状态、运动状态、社交状态、道德规范、兴趣爱好、不良嗜好、所患疾病、治疗措施、体检报告、干预措施等，可以建立员工健康档案，定期进行健康评估和健康干预。

随着医学的进步，传统的生物医学模式已转换为生物—心理—社会医学模式。现代社会激烈的竞争，使许多人出现了情绪易怒、郁闷、头痛、疲劳、食欲不振、社会适应能力下降等症状。

有研究资料显示，在教师、科技人员、医生、护士、学生等群体中，亚健康状态十分普遍。影响因素主要有：工作不开心、工作时间长、工作与生活压力大、锻炼少、人际紧张等。医务人员是一个职业较特殊的群体，他们生活无规律、工作压力大、工作竞争激烈。调查发现，医务人员亚健康状况发生率为56.95%，远高于非医务人员，医务人员的健康状况令人担忧。

医务人员产生亚健康的原因是多方面的，归结为社会、心理、工作生活环境、习惯与性格特点等方面。医务人员在工作竞争激烈，工作压力大、时间长，工作环境狭窄，空气不流通，值班时饮食无规律的情况下，如不注意调节可导致心理失衡、神经系统功能失调、内分泌紊乱等，使身体正常的生理功能不能发挥出来，抵御疾病能力下降，躯体会出现疲劳感、焦虑感，食欲、睡眠不佳，如此反复恶性循环即出现亚健康状态，严重时导致疾病。

我国老百姓普遍家庭观念比较强。由于医院工作的特殊性，员工加班、熬夜是常事，如果遇到重大的公共卫生事件，可能连续数天不能回家。员工父母是否退休、身体状况如何、是否和子女居住一起、有无特殊需求、联系电话等，科室管理者都应该有所了解。员工配偶的基本情况、家庭关系是否和谐、工作时间是否冲突也需要掌握。

经过医院工会的精心组织，太和医院职工子女暑期托管班顺利开班，首批38名小朋友在这里幸福地享受着丰富多彩的假期生活。

为了落实医院三届十一次“两代会”精神，丰富职工子女的暑期生活，解决职工子女暑假无人照护的问题，医院工会经过多方考察比选，聘请了资质齐全的第三方公司，开设适龄职工子女的暑期托管班。

暑期托管班的开设，受到广大职工的好评。首期托管班共38名适龄小学生报名参加。本期托管班共30天，每天7：30开学，18：30放学，地点设在儿童医院对面，方便家长们接送孩子。托管期间，孩子们除了在老师的辅导下完成暑期作业之外，还可以和小伙伴们一起参与丰富多彩的课余活动，课外阅读、手工制作、安全教育、硬笔书法、团队游戏等，学习、娱乐两不误，尽情地享受暑假的愉悦。

科室每一位员工的专业技术水平也是管理者需要掌握的，管理者应当发挥每一位员工的优势和挖掘其擅长的领域。从员工参加工作的第一天开始，科室管理者就应该会同医院人力资源部门、医务部、护理部等职能部门，共同探讨员工各个阶段的职业生涯规划。

科室员工的人际沟通能力也非常重要，包括与上司、同事和下属之间的沟通，以及与患者及家属之间的沟通等。科室应该对新进员工进行医患沟通技巧的理论和实践培训，每半年或一年还要进行复训。

员工的薪酬绩效是需要科室管理者重点关注的方面。员工每月货币性收入有多少，是否能够满足员工基本的生活需求，是否能够保证员工子女的教育需求？员工的收入和劳动付出是否对等，与科室、医院同等资历、能力的员工之间是否有差距，与其他医院的员工相比是否有优势？员工本年度定量结果目标和定性行为目标是否达到，哪些方面做得好，哪些方面需要进行改善？

科室的核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势来源的一系列资源和能力。核心竞争力是在科室的长期积累中逐步形成的。一种能力能够成为核心竞争力，那么在患者的眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的。