院中医院营销是什么,院中服务营销

院中服务营销是指医院及员工通过医院环境、员工行为和服务流程的场景和环节，服务好患者及家属，让患者及家属对医院的服务满意产生忠诚，以便患者下次就诊时再次选择或向其他病情相似的人群推荐就诊的营销活动。

医院在患者就诊过程中的服务营销，主要包括医院环境、员工行为和服务流程三个方面。医院环境是最容易改变的，改变以后患者及家属能够立即感受到。员工行为的改变需要一个较长的过程，但是员工行为改变以后，患者及家属的体验是最明显的。医院的服务流程是所有行业里面最复杂的之一，随着互联网技术的不断发展，服务流程的改善也能极大地提升了患者的体验。

由于医疗服务产品具有无形性的特点，顾客在购买服务以前，凭借该产品的一些表面线索去预测判断该服务的品质，这些影响判断和预测的表面线索就是“有形证据”，比如房屋设施、医疗设备、员工行为、信息展示等。在服务营销范畴，一切可以传递服务特色及优点的有形组成部分都被称为“有形证据”。

在医疗服务过程中，有形证据可以影响患者的反应，同时也可以影响员工的反应，而员工与患者之间也存在相互的影响。因此，有形证据的管理十分重要，它可以增加患者对医疗服务产品的认识和理解，帮助患者做出到医院就诊的决定，并成为患者对该服务产品的印象基础，从而影响下一次就诊的决定。

医疗服务是典型的无形性的服务产品，患者必须在就诊前就预测和判断所选择的医疗机构是否能够提供安全、有效、优质、合理的服务。比如，国家目前正在大力建设和推广社区卫生服务，但部分居民认为，社区卫生服务中心技术水平不高、医疗设备不先进、环境条件不好等，因此很多时候都更愿意到大医院就诊。

医疗机构的有形证据可分为医院环境、信息沟通、医疗费用、医疗设备、员工行为、宣传资料六种类型。

医院环境是指患者来到医院门诊、急诊和住院诊疗所见到的、所涉及的环境的总称，由背景因素、设计因素和社交因素决定。

背景因素是指患者不大会立即意识到的环境因素，例如温度、湿度、通风、气味、声音、整洁等因素。如果医院服务环境中缺乏患者需要的某种背景因素，或某种背景因素使患者觉得不舒服，他们才会意识到服务环境中的问题。患者通常假定服务环境的背景因素是完美无缺的。因此，一般说来，良好的背景因素并不一定能促进患者就诊，而较差的背景因素则会阻止患者就诊。

设计因素是指刺激患者视觉的环境因素。与背景因素相比，设计因素对患者感受的影响就比较明显。设计精美的医院环境更能够促进患者就医需求。设计因素分为艺术设计（例如建筑式样、风格、颜色、规模、材料、格局等）因素和功能设计（例如布局、舒适程度等）因素两类。医院服务设施内外设计都可能会对患者的感觉产生重大的影响。

台大儿童医院是我国台湾地区第一家设置“公共艺术”区域的儿童医院。艺术家们以“健康森林”为设计主题联手完成8个儿童身心发展专属主题空间，打造出一座儿童美术馆，希望无论是到医院就诊的小朋友，还是住院的小朋友，都可以在“森林”中嬉戏、休憩，让“森林”陪伴他们度过在医院的时光。

“异想森林”，设计师用“森林”来做空间的主题，而坐在蘑菇形座椅的候诊者则有如森林行者。这是一个面对生命中生老病死的议题，设计上也尝试在此空间植入异想般的趣味。

“趣味太空”，可以使孩子丢掉恐惧，游戏室把机械与医疗进行了趣味联结，模拟太空舱的医院。小朋友利用有趣的宇宙元素认识原本令人害怕的医疗过程。

“玩具窝”，给孩子百分百的安全感，积木相嵌的结构，摆放不同的游戏项目与玩具，让空间有丰富多变的面貌。

“彩色天洞”，孩子可以尽情涂鸦。这里很有趣，儿童可以爬进洞里面，由内向外看这个空间，儿童在彩色的洞穴或坐或卧，可以同乐也可独处，为儿童营造了可以尽情涂鸦的创作天地。

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社交因素是指医院环境中的患者（包括其他患者）和医院员工。医院环境中的患者和员工的人数、外表和行为都会影响患者的就医决策。医院员工的仪态仪表是医疗机构中极其重要的有形证据。医院员工衣着整洁、训练有素、令人愉快，患者才会相信他们能够提供优质的服务。

信息沟通是另一种有形证据，这些沟通信息来自医疗机构本身以及其他引人注意的地方。从患者赠送的锦旗、感谢信到医院的广告宣传，从患者口碑到医院标识导向系统，这些不同形式的信息沟通都传递了有关服务的线索，使医疗服务和信息具有有形性。

医疗费用可以为患者提供医疗质量和服务质量的信息，或增强或降低患者对医疗或服务质量的信任感，或提高或降低患者对医疗或服务质量的期望。患者会根据服务的价格，判断服务水平和服务质量。因此，对医疗机构来讲，合理的医疗费用尤其重要。医疗费用过低，会使患者怀疑医院的专业知识和技能，降低患者感觉到的服务价值。医疗费用过高，会使患者怀疑医院的收费。

医疗设备是患者在医院检查、诊断和治疗过程中常常会接触到的，虽然患者没有能力和办法来判断医疗设备的好坏，但是医疗设备的形状、色彩、大小、质地等可以为患者提供一些简单的信息。特别是患者在不同的医疗机构接触了类似的医疗设备以后，通过各种信息的对比，他们会对医疗设备的优劣、好坏有一个自己的评判，这种评判并不一定正确。

在患者的心目中，医院员工就代表着医院的形象，他们的服务态度、行为方式、为患者提供的信息等，都是影响服务质量的无形因素。因此，医院员工应尽量满足患者合理的需求和愿望，为患者提供优质的服务。同时，与医院员工有关的各种有形证据也会直接影响到患者对医院服务质量的评估。医院员工与患者接触时的眼神交流、面带微笑、主动问候、身体接触等行为，都能够增强患者对医院服务的信任感。

医院和科室使用的各种宣传栏、宣传单、视频等宣传资料，能够全面地向患者展示医疗机构的服务项目、服务范围和健康教育。医院宣传资料呈现的方式、字体的大小、图片的颜色、使用的材料、设计的款式、展示的内容等都会直接影响患者对医院技术水平和服务能力的判断。

医院街在20世纪40年代初期被提出，原本是为了适应医院改扩建时对原有建筑平面水平延伸的需要而提出的一种设计方法，最早被使用在英格兰哈福德郡医院，它设置了两条人流和物流分流的水平通道，被称为医院街道。而现今的医院街则是借用城市设计手法，将商业街概念引入医院建筑，融合了走廊空间和共享中庭空间的一种空间形式。在医院建筑中，用街作为交通枢纽来组织各种功能和人流，把医院各种功能区域组织在街的两边，同时在其两侧附设一些商业服务设施。

医院街使原本冷漠呆板的医院变得生动活泼起来，给医疗建筑的内部空间注入了新的生机。医院街作为医院建筑中主要的公共空间和交通枢纽，将复杂的各种功能空间有机地组织起来。明确的标识导向系统，使得医院街在引导人流、组织功能方面起到了很好的效果，克服了传统医院迷宫式布局的缺陷。而且医院街内设置沙发、座椅、绿化、灯饰等设施，营造小尺度空间的安静氛围，在开放的环境中创造了相对私密的个人空间；还将电话亭、鲜花礼品店、书报亭、问询处、自助银行等商业服务设施引入医院公共空间之中；运用美学和行为心理学的研究成果来进行室内环境设计，在色彩、装饰、材料、灯光、音响、视听等方面精心布置，创造温馨宜人的气氛，起到了很好的舒缓患者紧张心情的作用，让患者感觉就像仍在社会活动中而不是进入令人恐惧的医院。

另外在医院街中共享中庭、玻璃采光顶棚、绿色植物、景观水体以及大量的自然光线等要素，打破了室内和室外空间界限，密切了人与自然的接触，创造了一个宽敞明亮、有利健康的就诊环境。但也有人提出医院街在控制交叉感染、环保节能等方面存在不利影响。任何一个事物必然具有利与弊的双面性，医院街也不例外，设计者需要把不利影响降到最低甚至消除。

在医院服务营销组合中，人的要素是比较特殊的一项。人的要素包括两个方面，即医院员工和患者。医疗机构的运作高度依赖于人的因素，医疗服务质量的高低与医院员工密切相关。

医院员工是指各级各类医疗机构中从事医疗、预防、保健、康复及相关服务的人员。医疗服务行业不仅是一个技术密集型的行业，而且也是一个劳动密集型行业，同时医疗服务行业又是情感密集型行业。越来越多的医疗机构已经认识到不仅要着眼于服务患者，而且还要着眼于服务员工，因为医院员工在医院服务营销中发挥着重要作用，医院员工的素质直接影响服务质量。

首先，医院员工可以说就是服务本身，如医生、护士等医务人员的业务水平和对患者的态度等，这些服务的质量在很大程度上直接取决于医院员工的素质。其次，在患者眼中，医院员工是医疗机构的化身，医院员工的行为素质代表着医疗机构。因此，医院员工的一言一行都影响整个医疗机构的形象，客观上具有整体意义。最后，由于医院员工代表着医院，能够直接影响患者的满意度，他们也就扮演了营销者的角色，他们举手投足都会使医疗服务具体化。

医院员工直接影响到服务的可靠性。医院员工就是服务本身，服务的可靠性就是员工的可靠性。如果医疗机构的员工素质和状态不稳定，那么医疗机构的服务质量就难以保证。相反，服务质量稳定、可靠的医疗机构无一不重视保持员工的稳定性，并加强对员工的培训、辅导、监督和控制。医疗机构服务的质量和信誉就是医院员工的能力和信用。

医院员工本身就是服务的一种广义的有形线索或有形提示。医院员工的仪表、仪态等都会影响患者对服务质量的视觉感知。特别是直接接触患者的一线医院员工（如医生、护士、药师、康复治疗师等）有着比较重要的作用。例如，护士在面对痛苦、焦虑的患者时，面带笑容、关心体贴与表情冷淡、语气生硬，会给患者带来完全不同的感受。

在众多医院员工中，直接与患者接触的一线员工，由于他们在组织的边界上工作，所以他们被称为“边界跨越者”。边界跨越者是外部顾客和环境与医院内部运营之间的一条纽带，他们在理解、过滤和解读往来于医院和外部的顾客间的信息和资源的过程中担任着关键角色。边界跨越者岗位通常都面临极大的工作压力，经常要处理患者与患者以及医院与患者之间的冲突，还要在实际工作中要处理服务质量与生产力的关系。这些压力都可能导致医疗服务在传递与交付过程中发生失误。

新加坡伊丽莎白医院成功地在医院服务中应用营销理念。他们相信医生、护士的诊断技术、护理能力和医院员工的态度是患者高质量评价的关键，所以医院实施了内部营销、培训计划和奖励制度。(www.xing528.com)

为了改进患者对医院服务的印象，医院对患者经常接触的部门进行检查。发现医院里的大多数患者及家属和其他来访者接触最多的是护士和工勤人员。所以，医院十分注重对这类员工的岗位培训，以提高他们的服务技能，并重新设计一线办公室员工的角色，工作要求已经达到规范化、标准化的程度。而那些不符合服务技能要求的员工将被解雇，或调整工资水平。

情感付出是指提供优质服务所需的体力与脑力技能之外的劳动。在医疗服务消费者中，绝大多数患者都有弱势心理，处于较明显的低落情绪状态。因此，医疗服务行业对情感付出的要求远远超过一般的服务行业。患者更需要友好、礼貌、尊重和同理心。情感付出要求医院一线员工把情感倾注到工作中，要求一线员工在与患者打交道时即使自己心情不好也要以医院所要求的态度和表情来面对患者。对很多医生来讲，日常工作包括急诊值班、门诊值班、临床工作与科研带教工作，压力本身已很大。对医疗服务机构来讲，挑选具有处理情感压力能力的员工、进行必要的技能培训、提供良好的工作环境、倡导团队合作、定期休假、在需求最苛刻的一线工作岗位间轮换工作，这些都有益于减轻过度情感付出的压力。

一线医务人员经常要面对医院与患者、患者与患者之间的冲突。医院如果对这些挫折感置之不理，将导致员工工作压力加大，对工作不满意感增加、患者服务能力下降以及感到筋疲力尽等。一线员工经常同时与许多患者及家属打交道，在依次服务情况下，如果医生为其中一位患者及家属额外讲解病情和介绍相关的健康知识，意味着等待着的其他患者的需求不能及时得到满足。想同时满足所有患者的需求，医生就会感到心理冲突。经常还会出现医院和患者之间发生冲突，如果患者提出过分的要求，一线员工就要做出决定，是遵守规定还是满足患者，当医生认为医院的管理政策或流程上有问题时，冲突就会更加严重。

医疗机构要求一线员工的工作既有效率又有效果；既要为患者提供细致、优质、令人满意的服务，同时还要在特定的时间内为相当数量的患者服务。新医改后大量就医需求被释放，一些大医院的门诊量持续攀升，医务人员超负荷工作情况严重，如果医生仔细认真看诊，一名患者至少需要20～30分钟，一天最多也只能看16～20名患者。但现实是现在很多一线医生一天至少要看30～40名患者，难以兼顾服务质量和患者满意度。

越来越多的医疗机构认识到，内部营销先于外部营销，员工满意是患者满意的源泉。也就是说，医疗机构的员工是内部顾客，当他们在内部受到最好的服务时，才能向外部提供最好的服务。医疗服务人员应该成为服务营销的对象，医疗机构对医疗服务人员的营销，就是向医疗服务人员提供良好的服务，满足他们的工作需要，以便有效地进行外部营销工作。

内部营销是一种把员工当作内部顾客的哲学，是一种从营销角度进行人力资源管理的哲学。它把外部营销内部化，把员工当成内部市场顾客，通过营造适宜的环境，应用营销思想和方法，为员工提供满足物和附加值，从而改变员工的态度和行为，使员工齐心协力共同推动外部营销的发展，实现医院与外部顾客的交换，更多地为组织创造价值，创造利润。内部营销的理论基础是：只有员工满意了，员工才能更好地服务于患者，才能使患者满意。

内部营销是外部营销的基础，并服务于外部营销，而外部营销的发展需要内部营销的支持。这里有三层含义：

第一，内部营销必须在外部营销之前进行。医疗机构外部营销的主要功能是提出承诺，向外界表明医疗机构以某种价格、某种方式提供某种服务，以满足顾客对健康的需求。但是，承诺的落实需要依靠医疗机构内部的员工。如果员工对外部营销计划缺乏了解或不具备所需要的能力和动力，外部营销计划无疑是空中楼阁。

第二，医疗机构中存在大量“业余营销员”，必须通过内部营销的方式使其建立患者需求导向和以病人为中心的意识。医疗机构开展内部营销主要是为了建立和改善与以患者为主的内部人员间的关系。要做到这一点，必须使内部员工做好思想和行动上的准备。同时，理顺内部关系，在医疗机构管理系统内，外部营销的计划与开展如果没有医务部、护理部、人力资源部门、后勤保障部门、教学科研部门等的支持与协作，在实际执行过程中就会遇到极大的阻力，很难为患者提供高质量、高效率的服务。

第三，外部营销计划执行前首先应该将其推向内部市场，接受内部顾客的检验，以提高其成功的可能性。如果医疗机构内部员工对医疗服务技术和服务结果不满意，顾客恐怕很难会喜欢这些服务产品。

内部营销促使医疗机构从正三角的管理模式向倒三角的服务模式转变。基本出发点是把员工当作内部顾客，在内部形成一层一层的顾客市场，像一条市场链一样将各层连接起来。二线员工的顾客就是一线员工，比如医院的科主任和护士长是内部营销的中坚力量。行政后勤人员的顾客就是自己直接服务的二线员工，这样层层上推，领导成为最后一层，他们以全体员工为顾客。每个层次的每个人都必须向自己的“内部顾客”提供优质服务。这样，外部顾客的需求可以快速、顺畅地贯通于组织各个层级，从而形成医疗机构内部对外部需求的快速反应。

服务流程是流程的一种重要类型，是指患者享受到的，由医疗机构在每个服务步骤和环节上为患者提供的一系列服务的总和，具有隐形性、不易储存和患者接触度高的特点。

医疗机构员工大都把这些环节当成作业任务来完成，而患者则会对服务流程中的每一个环节都做出评价，然后加以汇总，得出一个完整的评价结果。医院挂号、分诊、门诊、住院、医学检验、医学影像、药房、收费等部门科室都是服务流程的环节。在许多医院中，患者对医院所设计的就诊服务流程的总体评价是不满意的，因为患者在整个就诊流程中排队次数太多、排队时间太长。

医疗服务流程是指医疗机构内的服务流程，主要包括六大流程，分别是核心流程、关键流程、保障流程、服务流程、电子商务流程和沟通流程。从为患者服务的角度来看，现代医院流程又分为“三大类十八项”系列流程。这“三大类十八项”系列流程涵盖了任何级别医院的服务流程。

三大类十八项分别是：

医疗核心流程：门诊患者就诊流程、患者急诊急救流程、住院患者诊疗流程、患者临床护理流程、患者辅助检查流程、药品供应监控流程。

保障服务流程：战略服务管理流程、人力资源管理流程、后勤保障管理流程、统计指标管理流程、教学科研管理流程、安全工作管理流程。

沟通辅助流程：医院之间转诊流程、信息网络维护流程、规章制度实施流程、风险应急流程、医患关系管理流程、绩效评价管理流程。

传统医院的业务流程理念是以医生为主导，以医院为主导，以需要为主导。所谓的需要是指政府的需要、医院的需要、专家的需要，是按医疗服务供方的理念来考虑问题。例如，一名患者进入医院大门以后，从挂号到看医生，到做各种检查，到最后离开医院，整个设计的流程都是以医院的方便性来设计的，而不是以满足患者的需求为目的，如患者希望在最短的时间、以最快的速度、最低的价格购买最好的服务等。导致的问题是，虽然在某个局部能够提高工作效率，但从医院整体上看，程序过于复杂繁多、分工过细，造成患者在医院滞留时间过长，医院经营活动迟缓，整体服务效率低下，患者满意度低，不利于适应快速多变的医疗市场竞争。

以医院为导向的服务流程缺少以人为本的观念。如有的医院门诊服务流程中缺乏导诊环节，导致患者就医去向不清；前后诊疗科室距离较远或指示牌不清楚，导致患者就医流程混乱；同时科室部门分工过细，专科诊疗高度分化使医院不能对病人全面负责，造成工作流程的支离破碎；各部门各自为政，缺少以患者为中心的整体医疗服务概念。

分工过细导致管理人员增多，管理项目繁杂，效率低下。同时等级制的职能型组织不仅造成机构臃肿，而且容易导致官僚作风蔓延，影响医疗机构经营决策，导致医疗机构在市场中的竞争力下降，走向衰落。

医疗服务流程设置的缺陷以及员工绩效评估考核标准的不完善，也使得医务人员的工作过于精细和单调，影响工作人员的创造力和主动性。职能型组织中，对员工业绩的考核是根据主要领导的评议来认定，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑如何让直接领导满意，各部门关注的中心是领导，而不是患者。因局部观念过重，使得医务人员看不到全局，不重视服务，不重视患者满意度。

总之，不合理的医疗服务流程严重降低了医院的运行效率，影响了医院的经营潜力。为此，医院要改革，要重新审视现有的服务流程，要以患者需求为导向重新设计医院的服务流程。

医疗服务流程再造是指医疗机构或部门，从患者需求出发，以服务流程为对象，对医疗服务流程进行根本性的再思考，对服务流程的各项要素进行重新设计和重新整合，从而使医疗服务的各个流程最大限度地满足患者需求，促进医疗机构服务质量和运营效率提升。

医疗服务流程再造的主要原则包括：一是以患者为中心的原则；二是以流程为中心的原则；三是无结构化团队式管理；四是流程改进后具有显效性。

医疗服务流程再造最主要的目的是提升患者满意度和服务质量。为此，医院业务流程再造要遵循以患者为中心，以患者需求为导向的原则。以患者为中心，意味着医疗机构要站在患者的角度判断服务流程的效果。只有令患者满意才能为医院创造价值，而服务流程是影响患者体验、决定患者对服务质量评价的重要内容，患者对服务流程的不满可能会导致患者转向竞争对手。

以流程为中心的原则，就是彻底突破医疗机构内部部门间的界限，打破传统思维方式，围绕服务过程展开工作。争取将分散在各个功能部门的作业整合成统一流程。

医疗服务业务以流程为中心，而不是以一个专业职能部门为中心。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，为患者创造有益的服务。职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的流程将被合并。

在以流程为中心的医疗机构里，团队是指动态结合在一起，具有多种技能并能完成多项任务的一组人。它通常是以服务流程为基础组织起来，在打破医院内部传统的功能部门、等级界限的基础上进行的，面向的不再是单一职能，而是综合性任务。要通过合并功能部门和简化工作程序简化服务流程，并在管理上实行扁平化组织结构。

医疗服务流程再造后显效性要求是再造后的流程要提高效率，消除浪费，缩短时间，提高患者满意度和组织竞争力，降低整个流程成本。