在中小企业的管理实践中，年度目标是最常用到的目标管理依据。
在战略愿景中，具体的目标通常只会给一个相对长期的，简单直接的量化描述，比如几年之内、达到多少、增长多少。作为一个指导依据，在具体目标管理时，是无法直接使用的。
因此，第一步必须将相对长期的总目标，落实到年度目标上，而这个年度目标，需要更加具体。具体到什么程度？给读者两个案例，一个是战略地图的逻辑，一个是某民营医疗器械公司总经理的年度目标管理卡。
战略地图（Strategy Map）由罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）提出。他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，他们发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体、系统、全面的描述。
图43(www.xing528.com)
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
大部分世界五百强的高级管理人员，包括国内很多大企业总监以上的管理人员，都会在管理中用到战略地图这个工具，如年度目标的分解逻辑，在操作上叫“平衡积分卡”。中小企业在管理上，尤其在年度任务的设计上，可以借鉴战略地图的思路与部分内容。
表7是某国内知名医疗器械公司总经理某年的年度目标管理卡。这个具体的年度目标管理卡，任务细分，权重明确，责任人具体，作为公司年度目标的总纲，是其他部门负责人年度目标分解的依据。
表7
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