物流服务创新的研究进展与实践意义

如果说服务创新的研究是一个有待开发的研究领域（柳卸林，2005），那么物流研究则在很大程度上忽视了创新（Flint et al.，2005）。Grawe et al.（2009）通过对物流创新相关的文献进行全面的研究后，指出以前的研究相对较少集中在物流服务创新方面。同时，Flint et al.（2005）也注意到物流创新是如何发生的还是个未知数，Wagner（2008）也有评论是在物流研究领域创新和创新管理“缺乏知识”。正如Chapman，Soosay & Kandampully（2003）所描述的，创新对服务于新市场经济下的物流企业来说已是非常紧迫。

根据2014年我国发展和改革委员会发布的最新统计数据显示，多年来我国社会物流总费用占GDP的比重一直保持在18%左右，而发达国家如美国、日本、德国分别是8.5%、8.7%和8.3%，甚至经济发展水平相当的金砖国家如印度和巴西也只有13%和11%。我国物流成本过高已经是流通领域难解的“顽疾”，也被认为是推高商品价格、阻碍居民消费的重要原因。为此，商务部正牵头财政部、质检总局、标准委等多部门酝酿一系列新政，力求推动我国物流服务业向高水平低成本方向发展。

因此，物流服务创新的研究既具有丰富的理论价值也具有现实的实践意义。

（1）物流服务创新过程的研究

关于物流服务创新的研究，最有影响力的当属Flint et al.（2005）的研究。Flint et al.（2005）访谈了美国、斯堪的纳维亚半岛和欧洲的高级物流经理，开发了物流服务创新过程模型（见图2-14）。

图2-14　Flint et al.（2005）物流服务创新过程模型

数据来源：Flint et al.（2005：113-145）。

Flint et al.（2005）对创新过程的认识是从客户的角度出发，认为创新的源头为客户信息的收集，根据客户对需求及现有产品和服务的建议，企业理解消化了客户的建议后，再去做创新。并且Flint et al.（2008）通过对企业评价客户价值和参加学习活动的过程进行实证分析，进一步证明知识和物流创新之间的积极关系，提出了供应链学习管理和创新管理是影响物流服务创新的直接因素。

Su，Gammelgaard & Yang（2011）在Flint et al.（2005）物流创新过程的研究基础上，引入医院处理物流的新的处理方式，提出物流服务创新过程模型（见图2-15）。此外，他还认为：物流创新过程模型不仅包括客户，还包括供应商；买方与供应商关系的物流创新可替代外包；物流创新过程是动态的，可能会改善与供应商的关系；在供应链中的物流创新依赖于内部利益相关者的外部关系；物流创新过程中可能以一个辩证、冲突的过程开始，并以一个有序的目标为导向的技术过程结束。

无论是Flint et al.（2005）、Flint et al.（2008）还是Su，Gammelgaard & Yang（2011），对物流创新过程的理解均是基于组织内部的视角，认为服务创新过程更多是由组织内部发起的，或通过组织内部对外部的影响产生的。Sundbo &Gallouj（1998）的服务创新的驱动力模型中，我们看到，创新不仅受到内部因素的驱动，也会受到外部环境的影响。在Flint et al.（2005）模型中我们看到，整个创新过程的发生都是在创新的环境中进行的。对于企业创新来说，不仅需要企业内部具备良好的创新氛围，同时也需要外界创新氛围的影响，如果没有鼓励创新的环境，没有政府政策的鼓励，没有外界同行竞争者对创新的促动，没有关系网络中上下游的推动，再好的创意，都将会夭折。

图2-15　物流创新过程中供应链伙伴的参与作用

数据来源：Su，Gammelgaard & Yang（2011：577-600）。(www.xing528.com)

（2）物流服务创新概念内涵和活动

Grawe et al.（2009）指出，物流服务创新是指一个新的、有益的观点或程序，或不同于公司当前做法的物流运作实践。实现物流创新本身就是一种挑战，但一旦实现了，所带来的潜在收益也是巨大的。Flint et al.（2005）认为，物流服务创新指的是物流相关的服务，这些服务可以被视为一种新的服务，对一些特殊的核心群体有帮助。物流创新可以是任何从基本到复杂的物流相关的服务，只要被特定重要的观众看作是新的和有帮助的。该观众可能是内部或外部的。Flint et al.（2005）指出，创新对许多公司的成功来说都是非常关键的，这也包括一些物流服务提供商，并指出在物流中存在很多创新，如物流运输过程中，产品的“跟踪与追踪”就是一个服务创新的实例，物流中的准时配送则是一种服务过程的创新。Wagner（2008）利用来自德国的交通运输行业的经验数据，提出了一个物流服务提供商创新管理的概念框架。

OECD（2005）对物流服务创新活动进行了界定，认为对于物流企业来说，其服务创新活动目前主要表现在：

①内部研发

在先进技术与高科技的带领下，制造企业内部的研发肯定属于一个企业创新活动的“核心”。分析表明，德国制造业所有的创新支出中R & D支出所占的份额是55%左右，而服务行业平均为35%。进行研发的比例是制造业占24%，知识密集型服务业占18%，而在其他服务行业只有3%。数据显示，目前所有的物流服务提供商（LSP）的R & D支出通常只有很少的一部分。这里引用德国邮政世界网2005年年度报告中的一句话：“作为一个服务提供商，从狭义上讲我们不进行研究和开发。”

②外部研发

外部研发，也就是物流服务提供商将同样的研发活动行为分配给外部组织完成。这些外部组织可以是私营企业、高校或其他研究机构。通过外部研发，物流服务提供商可以放弃自己公司内部的机构设置，与外部公司以合同、项目为导向进行创新。但是，创新活动的“发起人”必须是在物流服务提供商公司内部的（如企业发展、技术管理），监督外部研发项目并确保他们转移到该公司。

③基础设施和固定资产投资

基础设施（如土地、建筑物、铁路码头）或其他固定资产（如飞机、计算机硬件、物流仿真软件）的获取可以帮助物流服务提供商产生创新的产品、服务和流程。如在2004年，UPS在一个新的包裹投递系统中一次性投资6亿美元。这样的创新活动可能每年都会有所不同（例如，受财务紧张、竞争压力、政策等影响导致创新活动不同），如在财务经济状况下降的时候，投资可能就会被推迟。

④知识获取

物流服务提供商努力通过与客户的合作来获取知识。Flint et al.（2005）描述了“以客户为线索收集活动”，指出了物流服务提供商需要从客户那里获取想法。然而，由于客户并不完全了解最新的市场或技术发展趋势（Von Hippel，1988），物流服务提供商不知道如何通过客户交互可能产生的“突破性”创新，建立创新领导地位，并区别于竞争。此外，如果不知道如何获取专业知识，那么这种潜力将不会被充分利用。如交通运输行业的知识管理要求行业专家的专业知识，并知道如何针对同一部门的其他客户进行运用。尤其是在试图解决复杂的物流问题、对客户流程的全面理解及面临的挑战等问题时，物流服务提供商（LSP）需要掌握庞大的物流数据包。

⑤培训和教育

虽然被列在最后一个，但培训和教育肯定不是物流服务提供商最不重要的创新活动形式。为了克服创新活动在铁路行业的障碍，盖尔曼（Gellman）早在1986年就提出创新过程需要企业集合所有最优秀的大脑（Gellman，1986），并呼吁类似创新活动发展的措施。通过培训和教育提升企业内部人员的知识能力，提升创新活动的绩效。