我曾经听一位同事说过，她宁愿要完美的执行力，而不是完美的战略。二者有什么区别呢？是这样的，如果你的战略不好，下棋时就会容易受到攻击。但是如果你的执行力不好，那么你打算的“把车移到E5”不知怎么就会变成“把主教移到D10”，因为你在用脚下棋，而不是用手下棋。
如果你不能准确或快速地执行，那么即使是最完美的计划，也不会带来什么不同。例如，假设你有一个水晶球，它可以告诉你一种颠覆行业的新点子。但如果与竞争对手相比，你的最终产品问世速度较慢且漏洞百出，或者你未能足够快地进入市场，那么你仍然会输掉这场比赛。
几年前，当我见到我的同事瑞秋的时候，我学到了这一点。当时，瑞秋和她的团队确定了他们需要在几周内进行冲刺的路线图。第一周，瑞秋进行了3个小时的头脑风暴会议。在大家一起啃比萨时，有人提出了目标，在黑板上草草写下了项目想法，每个人都为他们最喜欢的构思投票。最终，小组将这些想法数量缩小到少数几个，准备付诸实施。
“等一下。”我喊道。我怀疑所有的想法是否都能奏效。即使只是要做好其中的一部分，也需要几个月的时间，这比冲刺需要的时间更长。但是瑞秋解释说：“我们可以用接下来的几周时间来讨论哪些想法是最好的，或者我们可以通过实践来尽可能快地知道。我们的目标是构建简单的、决定性的测试，帮助我们理解哪些事情我们应该加倍努力，哪些事情我们应该从列表中删除。如果一个想法行得通，我们将在下一个冲刺中对其进行扩展。”
她这么一说，我就明白了为什么几周的节奏如此重要。由于所用时间不多，如果某一个想法失败了，你也不会损失太多。从长远来看，这是一个可重复的过程，它最大限度地提高了学习效率。
在你的职业生涯中，你会犯无数的错误。最令人沮丧的是，你什么也没学到，因为你不清楚问题是出在战略上还是执行上。
每次你看到一个好的剧本被拍成了一部糟糕的电影，一家具有开拓精神的公司输给了一个缺乏创新精神的竞争对手，或者一个天才教授没有教好学生，实际上你看到的是一次失败的执行。
即使是世界上最好的计划，如果你不能把它付诸实施，它也不会帮助你成功。良好的执行力意味着你选择了一个合理的方向，迅速行动，了解什么可行和什么不可行，并做出调整，以达到你想要的结果。速度很重要——一个跑得快的人即使拐错几个弯，也能打败一个知道最短路径却跑得慢的人。
下面是判断你的团队是否具备良好执行力的一些方法。
●项目或任务的列表从最重要的到最不重要的依次排列，优先级高的项目得到更多的时间和关注。
●有一个每个人都理解和信任的高效决策流程。
●团队行动迅速，尤其是在做出可逆的决策时。正如亚马逊CEO杰夫·贝佐斯所说：“大多数决策可能都是根据你希望拥有的信息的70%左右做出的。如果你等到90%，在大多数情况下，你的速度可能就太慢了。”8
●在做出决策后，每个人（即使是那些不同意的人）都迅速做出承诺并采取行动，以便实现决策内容。没有新的信息，就没有事后批评推翻决策的余地，就没有搁置否决权，就没有拖延。
●当重要的新信息出现时，通过应急流程来检查当前的计划是否需要改变及如何改变。
●每个任务都有一个“谁”和“什么时候”。责任人应该设定并负责履行承诺。
●团队很有韧性，并不断学习。每一次失败都会让团队更强大，因为他们不会犯两次同样的错误。
平衡短期和长期结果
要想把事情做好，就必须认清第二天、下一周、下一个月的实际情况，以及未来1年、3年或10年你想要前进的方向。
到目前为止，你应该很清楚，管理就是平衡的艺术。说到计划和执行，如果你只考虑接下来的3个月，那么你可能会做出短视的决定，在未来的道路上产生问题。另一方面，如果你总是考虑多年以后的事情，那么你可能会为每天的快速执行而挣扎。下面是一些常见的例子，它们可以说明当你在一个或另一个方向上做出太多倾斜时会发生什么。
招聘
背景情况：你需要为你的团队招聘一个重要的角色。
太短视的风险：你聘用了面试的第一个人，他看上去很理性。虽然他现在可以做这份工作，但他无法随着这个职位一起成长。一年后，你发现自己又一次要去填补一个领导层的空缺。
考虑得太长远的风险：你几乎不可能找到理想的员工，因为你的门槛太高了。你拒绝了一个又一个出色的候选人。6个月过去了，你仍然没有找到合适的人选，你的团队的业绩也受到了影响。
规划
背景情况：你在一个竞争激烈的行业中担任CEO。你需要决定投资哪些项目。
太短视的风险：你没有对未来做任何投资（比如升级你的设备），因为从短期来看，它们都太昂贵。与此同时，你的竞争对手在为未来投资，而且在两年之后，他们的产出速度会比你更快，产品比你的更便宜。
考虑得太长远的风险：根据你对当今市场的了解，你签下了好几个为期3年的项目。然而，一年后，市场发生了变化，你的计划不再有意义。
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背景情况：你担心你目前安排在X项目上的那个人表现得不好。
太短视的风险：你只能用权宜之计来解决问题，比如事无巨细地管理你的下属，或者自己动手处理项目的各个方面，这些都是不可持续的。
考虑得太长远的风险：你花时间和精力指导你的下属，以提高他的表现。然而，变化不会很快发生，项目随即陷入困境。
正如这些例子所显示的，你不能总是完全采取短期或长期的方法，你所做的决策必须权衡两者之间的利弊。那么你能通过什么方法找到正确的平衡呢？
确定长期愿景然后倒推工作
约吉·贝拉（Yogi Berra）曾经说过：“如果你不知道你要去哪里，你最终可能会去往别处。”9
脸书的使命宣言是让人们有能力建立社区，让世界更加紧密。在大大小小的工作中，这句话都是一颗北极星，指引着每一个团队的决策。
2016年，我们的设计团队接受了扩展点赞按钮的任务。该项目背后的灵感直接来自我们从用户那里听到的：虽然人们喜欢对朋友的帖子快速点赞的功能，但他们告诉我们，他们并不认为自己在脸书上看到的所有东西都值得点赞。有时，一个朋友会分享说他度过了糟糕的一天，这时他们想表达的是支持他；有时，他们会看到让他们悲伤或愤怒的新闻；有时，他们看到了一些非常令人惊奇的事情，他们希望有一个比“点赞”更强烈的表达方式。
在我们的研究过程中，很多人给了我们建议。最常见的是：“你为什么不创建一个‘不喜欢’按钮呢？”这是一种合乎逻辑的方式，可以表达某事不“讨人喜欢”。
我们考虑了这个想法，甚至想出了一些不同的设计来实现它。但是，最终，我们认为这并不完全正确。让人们靠得更近意味着要实现能够产生同理心的体验，而我们认为“不喜欢”按钮不满足这个要求，因为它很容易引起误解。如果你发动态说：“我今晚去看了电影X，它没有达到宣传的效果。”而我点了“不喜欢” 你的动态，那么你会怎么理解我这个行为呢？你是觉得我也不喜欢X电影，还是我不喜欢你去看电影X呢？或是我不喜欢你拿我认为很棒的电影开涮呢？
我们决定做更多的研究。当我们问大家，“我希望脸书上有一个‘不喜欢’按钮”是什么意思时，我们发现他们通常想表达几种情绪——悲伤、愤怒、同情或惊讶。我们把这些情绪以及另外两种最受欢迎的情绪（爱和大笑）组合在一起，开发了一个简单快速的情绪反馈系统，并将其添加到点赞按钮中。这一变化使得人们能够快速地表达出更广泛的情感，同时仍然忠于脸书的使命。
我的经理克里斯经常提醒我们：“在你还没有确定平面图前，先别设计厨房的排水渠，这不是一个好主意。”换句话说，开始做一件事之前，首先要了解全局。你希望你所做的事能够解决什么问题？你认为人们将如何从你的工作中获得价值？基于这一点，团队现在最重要的优先事项是什么？
采取组合拳方式
我从经理那里最常听到的一个问题就是：“为了让项目继续运行，有这么多立刻要做的事情，那我该怎么抽出时间来专注于那些长期的工作呢？”
在这个问题的框架中，有一种假设是，如果你需要为未来几个月或几年的工作做计划，这是以牺牲短期的工作为代价的。
其实并不一定要这样。我的一位同事在管理她的团队时，采用了与投资者类似的战略。正如没有财务顾问会建议你把所有的钱都投入一种资产一样，你也不应该用同一种时间框架来处理所有项目。
我的同事会确保她的团队中有三分之一的人在做可以在几周内完成的项目；另外三分之一的人负责可能需要几个月时间的中期项目；最后三分之一的人从事的工作来自创新的、处于早期阶段的想法，这些想法的影响在几年之内都不会为人所知。
通过采用这种组合拳的方式，她的团队在持续改善核心功能和拥有长远的计划中找到了平衡。在过去的10年里，他们证明了这个战略是有用的：她的团队发现了很多新的机遇，并在3年的时间里把它们发展成了庞大的业务。
谈谈各种事情如何与愿景挂钩
如果你是一个大型机构中的一员，你可能会有一个公司范围的总体愿景，可能是“家家锅里有一只鸡”，“做世界上最以客户为中心的公司”（亚马逊的愿景）10，或者“成为美国最成功、最受尊敬的汽车公司”（丰田美国的愿景）11。为了实现这个愿景，你的团队将扮演一个特定的角色，无论是制订一个新的税务计划，创建行业中最好的客户服务，还是力求生产错误接近于零。
实现团队的目标需要数月或数年的时间，实现组织的更大目标甚至可能需要几十年的时间。然而，如果每个人都理解并接受他们最终想要做的事情，那么战术上的、日常的决策就会变得更容易，因为你可以通过这样的视角来看待它们：“哪个方案会更接近我们想要的未来？”当人们不明白什么才是最重要的，以及为什么它最重要时，就会产生冲突。
在脸书成立之初，马克·扎克伯格收到了一份报价10亿美元的收购提议。回顾过去，他把这段时间描述为他作为经理最艰难的时期。他相信脸书有可能改变世界，但他却被来自各方——投资者、员工、导师等的压力包围。“几乎所有人都想卖，”2017年，他在哈佛大学发表毕业演讲时表示，“如果没有更高的目标意识，这份提议其实可以被认为是创业梦想实现了，但它会把我们公司搞得四分五裂。在一次紧张的争论之后，一位顾问告诉我，如果我不同意出售，我将后悔终生。”12
这是一个转折点。马克决定坚持到底，为脸书的未来投资。他拒绝了这个提议。但他从中吸取的教训是，在团队中传达清晰的愿景，培养一种深刻的使命感是很重要的。
同时，要注意不要把你的目标和衡量进步的指标混为一谈。例如，如果你在意的是在行业中提供最好的客户服务，那么你可能会跟踪的一个数据点是解决客户投诉需要多长时间。显然，良好的客户服务与迅速解决问题相关。基于这一点，你可以为团队设定一个目标，例如，“所有客户的投诉必须在3天内解决”。
这是一个很好的目标，但是不要忽略一个事实，那就是它非常接近你真正在意的东西——“提供最好的客户服务”，但它不能代替你的愿景。如果你的团队过于关注这个特定目标，你的客服代表最终可能会做出违背客户需求的草率决定。如果解决问题的速度提高了，但服务质量下降了，那么你并没有真正接近你的愿景。
这就是为什么我要提醒人们什么才是真正重要的事情。你需要一遍又一遍地描述你想看到的世界，尝试将每个任务、项目、决策或目标与组织的最高目标联系起来。如果每个人都理解这个梦想，那么团队的行动就会协调一致，使之成为现实。
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