实现用户感知的更新需求，拥有不将旧的能力至关重要

运营管理虽然是企业内部的问题，但其感知的对象却不能仅限于企业内部，而应该包含企业内部发生的问题和企业外部终端用户的变化两个方面。作为一个开放系统，运营管理可以看成是企业的系统运动，系统所追求的目标方向是创造价值，运营管理便是帮助企业减少“创造价值的过程”中的不确定性。智慧企业运营管理的最终形态或许是使信任流贯穿企业，从而使企业这个系统能够自发、有序地创造价值。

感知企业内部发生的问题已经无需赘述了，这是企业运营管理与生俱来的要求。感知企业终端用户的变化在当前以及以后却显得越发重要。长期以来，最终用户在企业运营管理过程中的参与感极低，可能只是销售流程的收尾对象。企业与用户的关系也是若即若离，一方面客户关系管理要求企业与用户维系良好的关系；另一方面企业存在的本质就是企业从用户身上获利，两者的矛盾难以调和。但是，如果我们把用户当做系统环境去感知，我们会发现运营管理忽然从残缺走向了健全，从两难走向了统一。系统是依存于环境的，系统与环境的一切交流都是为了适应环境。因此，运营管理也是依存于最终用户的，用户不再是一个孤立的受众被企业分析，而成为一种动因让企业主动运转起来去适应它。系统与环境之间有物质、能量或信息的交流，而企业与用户之间也有产品、资金和信息的交流，交流的目的都是为了满足用户的需求，企业运营管理有了一个较为动听的归宿。

当确定用户成为了运营管理不可绕过的感知对象，感知的内容便有了新的要求，智慧企业运营管理感知模块，必须拥有不“将旧”的能力，也就是说，我们不仅强调感知用户需求，还强调感知用户新的需求。(www.xing528.com)

感知模块不“将旧”的能力究竟有多重要？我们看到，很多行业巨人因为将“旧”而衰败甚至倒下了，比如IBM就因守旧而在顶峰时刻轰然一声迅速从高高的云端衰落下来。1984年是IBM发展的顶峰，其税后净利润高达65.8亿美元，盈利构成主要包括大型机和PC。虽然当时IBM已经占据了PC机的大部分市场，但是对于IBM来说，其大型机的收入仍远大于PC机。因此，IBM认为，大型机的生产力还有很大的改进空间，于是把生产、销售资源都继续投资到大型机的生产之中。然而，20世纪80年代和90年代正是电脑需求变化的时期，PC机是用户的新需求而IBM对此一无所知。企业往往只看到自己想要看到的数据和信息，因此IBM感知到的只是用户对大型机的需求而认定了大型机会蓬勃发展，甚至认为过度投资PC机会侵蚀其大型机业务，因此对PC机的技术突破视而不见。结果不到十年，IBM便从顶峰衰落了：1991年IBM亏损28.6亿美元，1992年亏损50亿美元。

在IBM衰落的案例中，有人会认为是IBM转型失败，是战略管理的失败，其实不然。是否生产PC机才是战略问题，况且当时IBM已经在PC市场上占据了优势，其战略并没有错，错就错在运营过程中缺乏对新需求的感知，而太执着于大型机这一旧的需求。太过“将旧”甚至导致灭亡，柯达如是，诺基亚亦如是。