测评在国有企业考核评价中的应用实例

【案例3-4】国家电网：既看“显绩”又重“潜绩”，全面立体考核领导人员

国家电网积极推进组织人事专业化管理，特别注重领导人员考评的科学性，公司系统内基层单位也结合自身实际，对领导人员考评形式进行了积极的探索。国家电网湖北省电力公司（以下简称“国网湖北电力”）是国家电网全资子公司，公司电网是三峡外送的起点、西电东送的通道、南北互供的枢纽、全国联网的中心。近年来，国网湖北电力围绕领导人员科学考评作了一系列积极尝试，形成了“六力”考评等有效成果。但是在公司内部，依旧在不同程度上存在考核方法精准性不高、针对性不强、考核结果应用激励性不够等问题。为进一步增强考核的精准性，充分发挥考核的正向激励作用，国网湖北电力成立专项课题组，以分类考核、精准评价为重点，探索开展了“三维一体”考核模式研究与实践。

1.主要做法

“三维一体”考核模式主要包括三个方面内容：科学分类、确定维度和一体化评价。

1.1科学分类

对企业领导班子而言，其所在单位在业务属性、管理职责、工作对象及内容等方面存在不同程度的差异对企业领导人员而言，既存在正职、副职之分，也存在专业之分。如果不作考核分类，无法体现针对性和有效性，但如果分类过细，又让考核操作难度过大、成本过高，不利于考核结果的对比和统筹应用。

国网湖北电力将下级单位领导班子分为供电单位、业务支撑机构、集体企业等五个类别；将领导人员按照专业战线进行区分，正职分为党委书记、总经理，副职则分为生产、营销、基建、纪委书记、工会主席等类别。通过科学分类，更容易对同一类别领导班子和领导人员进行横向比较，从而有针对性地采取措施，帮助考核对象找到提升和努力的方向。

1.2确定维度

为保证领导人员考核的客观性、系统性和全面性，国网湖北电力根据冰山理论，确立了“显性业绩、隐性素质、个性特征”三个维度和考核重点。其中，显性业绩包括经营效益、内部管理、客户服务、创新成长等考核要素及指标；隐性素质根据领导班子和领导人员的单位岗位特点有所区分，领导班子突出体现政治素质、团结协作、作风形象，领导人员突出体现好干部标准和国有企业领导人员20字要求；个性特征主要根据关键时刻、重大任务、重点工作中的现实表现等进行加减分。

通过建立三个维度的考核指标库，把“一时”和“一贯”结合起来，更有利于历史地、全面地、辩证地评价领导班子和领导人员。

图3-9　“三维一体”考核重点

1.3一体化评价

在确定考核分类和考核要素的基础上，通过“平衡计分卡”“360度多元反馈评价”“关键事件法”三种手段来开展一体化评价。

显性业绩主要用“平衡计分卡”进行考核。对领导班子，根据不同单位类别合理确定四个考核指标权重；对领导人员，根据其岗位分工，从四个要素的指标库中选择相应指标，实现分类考核。

隐性素质主要用“360度多元反馈评价”进行考核。由考核对象的上级、同级、下级对照考核要素，进行定性评价，同时提请考核对象开展自评。

个性特征主要用“关键事件法”进行考核。根据领导班子和领导人员在关键时刻、重大任务、重点工作中的思想行为、态度作风、成功贡献等情况，进行加减分。

图3-10　“三维一体”考核框架

2.结果成效

国网湖北电力以宜昌供电公司为试点单位，对“三维一体”考核模式进行了实践运用。通过试点运作，取得了三个方面的成效：

一是聚焦精准，测评数据更直观。通过对“显性业绩、隐性素质、个性特征”的全面考核，领导班子和领导人员各方面特质都以数据形式直观呈现，既勾勒出了“轮廓”，又雕琢出了“五官”，更加有利于考核结果综合应用。

二是全面覆盖，测评结果更客观。通过分类考核，基本做到了考核对象、考评要素及考评主体的全覆盖，测评结果更加客观公平，也更能令人信服。

三是科学应用测评工具，选人用人更准确。通过“平衡计分卡”“360度多元反馈评价”“关键事件法”等多种方法的应用，能够切实提高考评的准确性，便于更好地统筹整个领导人员队伍资源，促进以事择人、人岗相宜，实现“专业人干专业事”。

【案例3-5】中化集团：基于测评结果，破解干部能上能下难题

中国中化集团有限公司（以下简称“中化集团”）成立于1950年，前身为中国化工进出口总公司，现为国务院国资委监管的国有重要骨干企业。中化集团是中国四大国家石油公司之一，领先的化工产品综合服务商，最大的农业投入品（化肥、种子、农药）和现代农业服务一体化运营企业，并在城市开发运营和非银行金融领域具有较强的影响力。作为一家立足市场竞争的综合性跨国国有企业，中化集团提供的产品和服务广泛应用于社会生产和人们衣食住行各方面，“中化”和“SINOCHEM”品牌在国内外享有良好声誉。

中化集团多年来始终坚持“能者上，劣者下”的领导人员选拔任用原则，在领导人员队伍建设方面探索出了独特的模式，搭建了以绩效考核、民主测评、人才盘点为主要手段，定量考核与定性评价相结合的系统化领导人员综合考评体系。随着中化集团“6S”管理体系的全面铺开，集团将进一步优化经理人考评模式，加强任期考核与审计监督，强化末位淘汰的“ROE”机制，让“创造价值、追求卓越”的领导人员得到充分认可，让“得过且过，不思进取”的领导人员感到坐立难安。

1.主要做法

作为一家高度市场化的中央企业，中化集团的考核评价在“以德为先”的基础上，突出强调了“高业绩导向”，并不断强化发展评价。其考核内容主要分为两个部分：业绩评价和素质测评。

业绩评价主要以战略质询、平衡记分卡、绩效计划等评价工具为主。在业绩评价中，如果个人业绩不理想且年度考核连续不合格，则将会离开原岗位。这项举措可以在一定程度上有效去除员工惰性，促使员工通过业绩展开公平竞争。(www.xing528.com)

素质测评则以360度多元反馈评价、组织气氛调研、领导风格测评、案例分析等测评工具为主。中化集团通过两年一度的全面人才盘点，从综合素质方面评价各级领导人员和年轻领导人员的素质潜力，其评价内容也成为考核结果的检验方式和有力的补充依据。

2.结果成效

在中化集团，考核评价体系是领导人员的“赛马场”，优胜劣汰的理念已基本达成共识。中化集团在管理变革中不断激发企业人才的潜力，形成独特的“中化模式”，其在考核评价中的突出成效体现在以下两个方面：

一是实现了素质测评与业绩结果的综合评估。素质测评侧重于对管理人员的管理素质等内在特征进行分析，而业绩考核考察的是管理人员目前在工作岗位上的工作业绩，是内在特征在工作中的外在结果表现，两者结合可谓相辅相成。通过综合考核评价，企业既了解了管理人员的目前表现和业绩结果，也了解了他们在未来可能的发展潜力，为后续的用人决策提供了科学的依据。

二是强化了考核结果的应用。中化集团推行全员绩效管理，考评结果始终坚持严格的等级强制分布，C类要处罚、D类要淘汰，对于关键岗位人员，还建立起“基于评价的退出机制”，对评价结果进行了深化运用，激活了企业人才队伍活力，破除了领导人员能上不能下的难题。

【案例3-6】国家能源集团：“考得准、考得服”的综合考核改革探索

国家能源集团全称国家能源投资集团有限责任公司，经党中央、国务院批准，由中国国电集团公司和神华集团有限责任公司两家世界500强企业合并重组而成，是中央直管国有重要骨干企业、国有资本投资公司改革试点企业。

在合并重组前，神华集团对子、分公司领导班子及班子成员个人每年都会进行述职考核，对子、分公司的业绩考核和领导班子的个人考核在当时已经形成了较为成熟的体系，但是对于考核评价制度的实施细节上还存在一些问题。具体而言，主要体现在以下两个问题上：

一是考核评价贡献度的问题，也就是“功劳”和“苦劳”怎么算到考核评价中的问题。由于企业的经营业绩除了受到领导班子的能力和努力影响外，还会受到来自市场因素、国家政策、行业发展等多方面客观因素的影响，有些能力强的领导即使付出很大努力，所在企业的绩效可能也会较差。“功劳”“苦劳”如何算才能公道、如何合理地评价领导人员个人的努力和贡献成为考核评价中的一个难点。

二是评价尺度不一致的问题，也就是跨子、分公司之间的领导考核评价难以比较的问题。班子内部成员及不同班子成员之间，由于评价主体的不同，评分标准、尺度的不同，考核出来的分数无法进行比较，更不能应用到评优、晋升、薪酬中。如何通过科学的考核方法区分领导班子内部成员的贡献大小成为了当年神华集团考核评价中的另一项难点。

为了解决上述考核评价实施过程中发现的问题，神华集团联合外部第三方机构展开了科学设计考核评价体系的探索研究。

1.主要做法

1.1考核标准设定

考核评价标准突出定量与定性相结合，结果与过程相结合，业绩类、能力类、品德类和态度类相结合的目标设定方式。

子、分公司领导班子考核标准设计如下：总体的考核既包括结果绩效，即经营业绩，也包括过程绩效，即工作能力、工作态度、工作作风形象等，从多个角度对领导班子的工作进行评价，实现全面的评价，提升评价的公平性。

图3-11　子、分公司领导班子绩效考核标准设计流程

1.2考核关系与权重设计

在设计考核关系与权重时，将考评人权力大小程度和对考核对象的熟悉程度作为考核的原则，由其上级、平级和下级进行多维度的评价。

1.3考核方法

采用选优法、对比法、分档评定法及直接打分法等多种考核方法，以解决考核的多项技术难题，比如评分标准不统一、平均主义的问题。

图3-12　子、分公司领导班子考核方法示意图

针对评价标准不统一的问题，对不同子、分公司采用不同的方式：对于子、分公司领导班子内部评价的分值使用等值换算的方式，领导班子评价结果与经营业绩挂钩，在评价过程中也对工作业绩进行评价，以减少市场、历史基础等客观因素造成的偏差；对于领导班子成员的评价则与领导班子整体结果挂钩。

针对平均主义的问题，不同领导班子成员采用不同的方法进行评价：在对子、分公司领导班子和一把手的评价中使用选优法；公司内部领导班子成员的评价中使用对比法；一把手对班子其他成员的评价使用直接打分法，将分数差距拉开。

2.结果成效

考核评价体系，特别是绩效考核评价具有复杂性、相对性和动态性的特点。绩效评价的复杂性是指影响绩效的原因是多样的，这使得绩效评价需要考虑到各种影响因素，设计评价体系变为一项相对复杂的工作。相对性是指绩效考核评价是一种评价活动，评价结果自然有好坏优劣的排序，但是不同岗位、不同层级人员的工作内容不同，所面对的工作场景不同，因此，评价结果是一种相对的结果和排序。动态性是指人的绩效是不断变化的，环境变化、人员能力的提升都会导致绩效的变化，因此，绩效评价需要能够实现对绩效结果的动态追踪。

为了较好地适应绩效考核评价的上述特点，神华集团的绩效考核体系设计中加入一些现代人才测评的理念和手段，让所有相关者都介入评价，形成了对领导人员多维度、可对比、持续追踪的评价，全面地反应了被评价者的各方面工作，从而得到令人信服的、可跨部门比较的考核结果。