人力资源需求预测根据预测的精确程度可以分为定性（经验）预测和定量（数学）预测。定性（经验）预测强调运用预测者的主观经验，如德尔菲法、管理者决策法等；定量（数学）预测强调运用数学和统计的方法来计算，如转换比率法、回归分析法等。
（一）定性（经验）预测法
1.经验预测法（判断法）
（1）自上而下法
自上而下法是依赖高层管理者的经验判断对未来的人员需求进行预测（业务总量、管理幅度、平均工作量）。
（2）自下而上法
自下而上法是部门或基层经理依靠经验对未来的人员需求进行预测（业务总量、管理幅度、平均工作量）。
2.德尔菲法
德尔菲法是邀请在某领域的一些专家对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，也称作专家预测法。德尔菲法是20世纪40年代在兰德公司的“思想库”中发展起来的。这种方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力资源需求的长期趋势预测。
（1）德尔菲预测法的操作要点
①在组织中广泛地选择各个方面的专家。这些专家都拥有关于人力资源预测的知识或专长，专家可以是管理人员，也可以是普通员工。
②主持者向专家们说明预测对组织的重要性。这一任务一般由人力资源部来完成，目的是取得专家对这种预测方法的理解和支持，同时通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向，解释变量和难题。
③发放调查问卷。主持者列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题，然后使用匿名填写问卷的方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统，如邮件、网络等。匿名问卷法可以避免专家们面对面集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间存在着身份或地位的差别，较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性，同时也存在一些专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己真实观点的情况。
④第一轮意见汇总与反馈。第一轮预测后，将专家们提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。
⑤重复汇总反馈3～5轮。重复第四步，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。
（2）运用德尔菲法要注意的几个问题
①在预测过程中，人力资源部门应该为专家们提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够做出比较准确的预测。
②所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念而不产生歧义。
③对专家的预测结果不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。
④组织者要保证专家表达意见的独立性。
【实践案例】
某建筑公司的人力资源需求预测
某建筑公司是广东省一家国有建筑企业，公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡接合部的农民。随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展，广东建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区及至全国匆忙招聘了大量的新员工。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使人员配备的质量大幅度下降。另外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徙的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名员工顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益减少。在几天之内就能找到应急工已成为过去。因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工的趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来所需的员工人数。公司在过去的12年中，工人人数如表3.4所示：
表3.4 公司过去12年工人数量
结果，预测值与实际情况相当吻合。至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同面对今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制订各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。
3.管理者决策法
这种方法是组织的各级管理者，根据自己的经验和对组织未来业务量增减情况的直接考虑，分别汇总决策确定未来所需人员的方法。其操作要点如下。
①先由基层管理者根据自己的经验和对未来业务量的估计，提出本部门各类人员的需求量并报上一级管理者。
②由上一级管理者估算平衡，再报上一级的管理者，直到最高层管理者做出决策。
③由人力资源管理部门制订出具体的执行方案。
这是一种非常简便、粗放的人力资源需求预测方法，主要适用于短期的预测。如果组织规模小，生产经营稳定，发展较均衡，它也可以用来预测中、长期的人力资源需求。但这种方法除了对各级管理者的经验及判断要求较高外，还会出现基层管理者倾向于扩大需求量的现象，即所谓的“帕金森定律”，这就对高层的决策提出了更高的要求。
（二）定量（数学）预测法
1.比率预测法
比率预测法是根据过去的经验，把组织未来的业务量转换为人力资源需求预测方法。具体做法是，先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动增量所需的人员相应增量，再把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关系，折算成总的人员需求增量，然后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。其原理是借助劳动生产率和组织业务总量之间的关系来对所需的人力资源数量进行折算，三者之间存在以下关系：
对应不同的业务，公式一可以变为不同的类型，例如，产量=人力资源数量×人均生产率或销售收入=人力资源数量×人均销售额。那么，把公式一进行移项，就可得到对人力资源需求的公式：
公式二假定劳动生产率是不变的，那么要考虑劳动生产率的变化，则要进一步修正公式：(www.xing528.com)
需要指出的是，这种预测方法存在两个缺陷：一是估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别人员需求的差异。
若考虑到不同类别人员需求，其具体做法是，先根据过去的业务活动水平，计算出每一业务活动增量所需的人员相应增量，再把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关系，折算成总的人员需求量，然后把总的人员需求量按比例折成各类人员的需求量。
2.回归分析法
回归分析法是统计法的一种。它的基本思路是找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，再根据这些因素的变化以及回归方程来预测未来的人力资源需求。相关因素是自变量，人力资源需求是因变量，当自变量只有一个时，为一元回归；当自变量有多个时，称多元回归。在此方法中，通常将人力资源需求量称为因变量Y，将影响因素称为自变量X。
回归分析法的关键在于所找到的与人力资源需求相关的变量的准确性，在统计上要通过相关的一些假设检验，才能有更好的预测效果。但在实践中由于管理上数据容量的限制和人的心理因素的不确定性，所以管理回归模型的效果远不如宏观经济中的计量模型。且多元回归由于涉及的变量较多，所以建立方程时要复杂许多，尽管它考虑因素比较全面，预测的准确度往往要高于一元回归，但操作难度增加不少，往往难以常用。最简单的回归分析法是趋势分析法，回归时只考虑一个变量因素，也就是一元回归分析。公式如下：
式中 Y——人员数量；
X——单位产品产量；
a，b——根据过去资料推算的未知数。
或
【实践案例】
已知某医院病床数和所需护士数的历史记录（表3.5），根据医院的发展计划，要将床位数增至700张，则将需要多少名护士？
表3.5 某医院病床数和所需护士数的历史记录
根据表3.5，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点（图3.3）：
图3.3 回归分析散点图
由图3.3可知，应建立直线趋势方程：
其中 Y——护士数；
X——床位数。
利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：
代入数据可得：a=20，b=1，则Y=20+X。
如果床位增加到700张，则需要的护士数为Y=（20+700）人=720人。
计算练习题：
某医院过去7年护士人员的数量与病床的数量高度相关，其需求相关程度如表3.6所示，请用一元线性回归预测法预测该医院今后一定时期内因病床数的变化而导致护士数量需求的变化。要求有计算公式及计算步骤。
表3.6
具体步骤：
（1）含义：通过确定组织的业务活动量和专业人员需求量这两个高度相关因素来预测组织未来人员需求的数量。
（2）先找回归方程：Y=a+bX
以该医院床位数量为自变量X，护士数量为因变量Y。
可得出回归方程：Y=a+bX
分别求出a和b代入该回归方程得出其回归关系（模型）。
经过计算得出a=2.321，b=0.891。
回归方程就是Y=2.321+0.891X，也就是说每增加一个病床位就要增加0.891个护士。
如果今后几年中该医院的病床数发展到1 000张时，则可预测未来需求的人数为：Y=（2.321+0.891×1 000）人≈894人。
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