组织职业生涯规划与管理的步骤一般包括四个阶段：准备阶段、计划阶段、实施阶段、总结与反馈阶段。
（一）准备阶段
准备阶段主要是进行人力资源状况的分析，结合人力资源规划和员工职业生涯调查与访谈情况，制订符合本组织所处环境和特点的职业生涯规划与管理的政策和方法。在这一阶段，首先要明确职业生涯规划与管理政策，确定组织实现职业生涯规划与管理的目标，帮助并指导员工进行个人职业生涯倾向诊断，进而明确整个组织人力资源状况和职业发展状况，为下一阶段职业生涯设计做好准备工作，其次，制订员工个人职业生涯规划草案和分类员工职业生涯草案，组织与编写好人力资源管理相关文件（如工作岗位说明书）中对各类职位（岗位）的特点、职责及要求进行明确的描述，对各职位（岗位）的发展方向及需求状况进行情况反馈。最后，还要充分了解与收集每一位员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等情况，并进行归档保存和及时更新，以指导员工正确选择理想的职位，努力促使员工职业生涯的发展与其本人的兴趣、能力、特长等相匹配。
（二）计划阶段
计划阶段主要是进行员工职业生涯的设计，制订和完善计划。在上一阶段的员工个人评估、组织因素评估、社会因素评估的基础上，进行职业生涯机会评估，确定职业生涯目标，正确选择职业生涯路线，在这一阶段，组织要和员工沟通并达成一致，设计与制订好员工职业生涯规划。在人力资源规划阶段，组织在总体战略指导下，制订各相关计划，包括职位编制计划、人员补充计划、人员流动计划、人员晋升计划和薪酬调整计划等。员工职业生涯设计要以这些规则和计划为依据，尽量在个人职业生涯追求和实际需要之间达到平衡。
（三）实施阶段
这一阶段主要是根据人力资源规划和各项计划以及员工职业生涯目标，开展相关的培训、开发、评估和人员调配等活动。
1.职业胜任化素质评估
根据单位部门和岗位的基本职责，确定各类各级的职业胜任素质要求，进一步将职业生涯管理与员工绩效管理工作结合在一起，实现员工职业生涯发展与绩效改进之间的互动，绩效评估的结果是员工职业生涯调整与决策的重要依据。
2.开展针对性的职业培训
职业培训应在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标。
3.有效地进行职业指导
在许多大中型组织内，都设立了员工职业评估指导中心，配备了职业指导师，对员工进行职业生涯规划指导。
4.为员工开辟职业通道
职业通道是职位变换的柔性路线，是员工顺利达到职业生涯目标的路径。设置员工职业发展通道，组织首先应建设通道，如管理系统发展通道，专业技术系统发展通道，市场系统发展通道等；其次，可不拘泥于单条通道，还可以设置多条辅助通道向主通道发展。
5.完善与运用多种策略与方法
组织要帮助员工依据组织需要和个人情况制定前程目标，找出达到目标的手段与措施。重点是协助员工在个人目标与组织实际存在的机会之间，达到更有效的结合，创造互利双赢的好结局。(www.xing528.com)
组织对员工职业生涯规划管理，还要完善各项管理规章制度，灵活运用多种管理策略与方法。例如，改善员工的工作环境，包括尽量提供员工合适的工作岗位，建立企业内部的人才市场，加强员工的技能培训与继续教育，强化企业文化建设等。另外，通过人力资源规划与管理活动（如调任、轮岗、绩效评估等）结合企业的人力需求情况，尽可提供员工的发展机会，为员工制订合理的发展目标，将组织的职业生涯规划与管理工作融入企业的总体人力资源管理活动之中。
（四）总结与反馈阶段
任何一项工作都需要总结与反馈，组织职业生涯规划与管理的总结反馈阶段，一方面，是总结每一个人职业生涯的发展情况；另一方面，是进行组织的整体职业生涯规划与管理工作的现状分析，总结经验和不足，为指导下一步的组织职业生涯规划与管理工作提供依据。许多企业现在的总结反馈方法是一年一次或半年一次的考评总结，组织内的各层级员工在规定的考评指标内，进行多层次、多方位的业绩考核，每一位员工都对一年或半年来的工作情况进行回顾与总结，反思得失，找出不足，然后针对员工职业生涯规划的内容进行自我调整，使职业生涯规划与管理工作更具客观性、科学性和实用性。
【实践案例】
兰新公司员工职业生涯规划系统如图6.2所示。
首先，由经理了解团队所需要的技能、知识和经验，以便更好地满足目前和将来的业务需求。其次，还需要了解需求与团队现状之间的差距。再次，由经理确定每个团队成员的开发需求。紧接着是由团队成员完成一系列的练习，以帮助其进行自我评价、目标设置与开发规划。最后，经理与员工还要共同按规定制订一份员工个人发展计划。在面谈过程中，经理与员工一起讨论绩效评估结果和对团队需求的分析。谈计划包含员工在下一年所要达到的职业生涯目标和发展计划。
针对不同人要制订不同的职业发展计划。对于新进人员而言，若能直接提供富有挑战性的任务，兰新公司会协助他们在职业生涯发展上取得成功，或可协助员工规定职业生涯目标，并借以发现训练需求与新工作的轮换机会。新进人员固然会遭遇工作不适应的状况，但工作时间3～6年的员工，其工作心理最为浮动，也最需要主管或职业生涯指导师的指导；而工作满10年者，容易进入创新停滞期，需要激励其职业生涯发展，以避免影响群体士气；至于面临中年危机者，则需要对其进行再教育，激励其重新学习以培养第二专长；对即将面临退休者，则有赖人力资源部门相关人员对其进行个人的职业生涯指导。
图6.2 兰新公司员工职业生涯规划系统
兰新公司在开发职业生涯管理系统时，考虑到员工工作岗位的不同而对需求的不同。比如，“升迁机会”是影响研发人员工作满足与离职倾向之重要因素，但随着年龄的增加，由于企业所能提供的空缺越来越少，所以年龄增长与升迁需求呈负相关。就发展因素而言，研发人员通常有强烈的成长需求，其需求内容多包含个人的成长机会、在职进修、国外培训、新知识的训练课程等，且不会因年龄的不同而产生差异，但在需求方向上则有所不同。许多员工离职并非因为对于现职的不满，而在于其他竞争者提供了更好的机会。因此，在兰新公司，员工的职业生涯规划与薪酬管理、授权管理、能力等相互配合。
为了保证职业生涯管理过程有利于将来的人事决策，兰新公司通常会举行分组会议。在这些会议上，由经理汇报其工作团队的开发需求、开发规划与实施能力。培训与开发部经理要出席会议，以确保培训计划切实可行。这个过程如果在高层会议中通过，那么最后则是制订一份有培训和开发计划的总计划。兰新公司员工职业生涯规划系统主要特点在于共同了解员工个人、地区、部门的开发和培训需求及其能力。由于在三个层次上都采用了这种方式，兰新公司可能比其他公司更好地适应不断变化的员工需求与顾客需求。
从企业发展的过程中来看，这套系统的实施大大降低了员工离职率。
案例讨论题：
（1）兰新公司员工职业生涯规划系统有何特点？
（2）兰新公司员工职业生涯规划系统的实施存在哪些优点和缺点？
（3）你认为兰新公司职业生涯规划系统有哪些可供其他企业借鉴？
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