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提升成功的关键:自我管理与他人管理

时间:2023-05-22 理论教育 版权反馈
【摘要】:关键是我们要学会管理自己的欲望,管理自己的欲望就是对欲望可收可发,而不是欲望一旦燃起,就无法熄灭,任其扩张,那一定会酿成苦果。这是因为他们只善于管理自己,却不善于管理别人。要想实现这一步,你要做的不再只是管理自己,还有管理他人。管理自己属于做事,管理别人属于做人。跳出管理自己的圈子,进行更大格局的管理,这往往决定了一个人的最终成就。人生就是一场管理。即便是个体崛起的时代,我们依然需要自我管理。

提升成功的关键:自我管理与他人管理

一个人要想成功,必须学会管理自己。很多人的成功,都是以此为起点。

人一旦能管理好自己,将无往不胜。

一个人要想有所成就,第一大前提就是管理好自己的资源。

首先,你必须明白自己有什么资源。

俗话说:“靠山吃山,靠水吃水。”我们可以生来贫穷,但绝不是生来就一无所有,因为上天总会在你身边放置一些东西,供你取用。

人生的第一个阶梯,往往是被自身现有资源撬动的,它可以很小,但很重要,如果这一步都做不到,就很难借用外界的资源了。

知己知彼,百战不殆。很多人千方百计地去了解和学习别人,就是不愿意静下心来想想自己究竟拥有什么。总是忽略自己的资源,总在窥探别人的东西,总以为好东西都在别人那里,或者盲目地学别人的方法,结果贻笑大方。

每个人的资源不一样,因此,每个人的方法必然不一样,直接用别人的方法套在自己的身上,必然会出问题。

管理好资源的最高境界,就是万物皆不为我所有,但万物皆可为我所用。这本身就是一个链接大于拥有的时代,社会开放性越来越强,只要是有心人,身边的一切资源都是为他而准备的。

一个人要有所作为,只能靠发挥自己的长处。

首先,你要能找到自己的长处。德鲁克认为,找到自己长处的唯一途径就是回馈分析法:每当做出重要决定或采取重要行动时,你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后,再将实际结果与自己的预期比较。

这个简单的方法可以让我们发现自己的长处,时间长了你就能知道哪些事情会抑制你的发挥,哪些事情会帮助你发挥长处。

很多人抱怨自己怀才不遇,其实是你被放错了地方。正如你是一只兔子,却在游泳队任职;你是一只乌龟,却在长跑队工作。

一定要把你所有的精力放在能让你发挥出长处的地方。是骏马,就要到草原上驰骋;是雄鹰,就要搏击长空。

人有欲望很正常,人没有欲望就失去了动力,就失去了进取心。

关键是我们要学会管理自己的欲望,管理自己的欲望就是对欲望可收可发,而不是欲望一旦燃起,就无法熄灭,任其扩张,那一定会酿成苦果。

大部分人在嗅到利益的时候,往往趋之若鹜,然后贪得无厌,不顾一切地往自己怀里捞。然而物极必反,乐极生悲,不懂得节制,就会为危机埋下伏笔。

只有认识到过分的欲望一定会带来灾难时,才能获得长久的富足和安乐。(www.xing528.com)

当一个人学会管理自己欲望的时候,才配得上大成就。

一个人对价值观的管理,决定了他一生的路线

很多人一生忙于赚钱,认为赚大钱就是其人生价值的最高体现。这种人很有可能为了赚钱铤而走险,做很多风险极高的事,或者为了钱可以背叛很多东西,这就很容易出问题。

因此,价值观往往决定了一个人的行事风格。一个人如果不能有健康的价值观,就很难作风正派。价值观是检测一个人行为的试金石,因此,一个人价值观的管理,其实大于对欲望的管理。

在准备好大干一场之前,我们必须管理好自己的价值观,很多人偏激、偏执,去蛮干硬拼,真的不敢想象这种人会做出什么事。

一个真正段位高的人,必然拥有一个积极的价值观,这也是一个人立于不败之地的法宝。身正不怕影子斜,无论遇到何种变故,你的价值观都是你最好的护身符。

很多人能力确实不错,也懂得节制,但事业始终有瓶颈,是为什么呢?

这是因为他们只善于管理自己,却不善于管理别人。

很多人自己做起事来虎虎生威,但一旦和别人合作,就往往磕磕绊绊,最后索性自己单干。于是,他们只能单打独斗。

这里有一道很微妙的坎,一个人自己干得好并不算什么,还要看他能不能带动别人一起干好。管理好别人,决定了他最终的高度和位置。

千军易得,一将难求。那些真正做大事的人,一定具备极好的组织和协调能力,这种人到最后可以不用自己干,因为他们把精力都放在了指挥上。

要想实现这一步,你要做的不再只是管理自己,还有管理他人。

管理自己属于做事,管理别人属于做人。让别人也能发挥长处,功劳超过管理好自己。

当然,这往往需要对人性的深刻理解,发扬人性光辉的一面,抑制人性阴暗的一面。

管理别人的长处,管理大家的时间,管理整个事业的进程,这些都是管理。跳出管理自己的圈子,进行更大格局的管理,这往往决定了一个人的最终成就。

人生就是一场管理。政治家、企业家,无不是在管理中淬炼自己。即便是个体崛起的时代,我们依然需要自我管理

管理无处不在,愿你成为自己的CEO。

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