呼唤炮火：战争中的应对策略

对一个组织来说，如何保证让一线人员能真正完成呼唤炮火的使命，并能够使炮火准确命中也是关键。这其中就需要企业的领导者、组织架构和流程的梳理再造以及内部沟通机制和组织文化的相应建设。

如果领导者不能够意识到放权的重要性，那很难想象他会让一线人员来呼唤炮火。对领导者来说，之所以不愿意放权，除却个别有着极强的权力欲望的因素之外，无外乎两点原因：一方面是不知道如何来授权；另一方面是担心授权后如何来保证被授权人能够正确、有效地使用权力，也就是授权后的监督问题。

对于如何进行授权，这是很多领导者所困惑的。第一个问题的关键是流程^[4]。流程设置的首要目的是为了防控风险，因此，在管理中才会设置各个流程节点。但流程往往与效率相矛盾，而授权的首要目的其实就是为了提高效率，于是，就派生出了风险与效率的矛盾。要解决这个矛盾首先要进行事务的划分。对发生频率较高的工作应着眼于提高效率，缩短单次工作时间，此类工作应尽量将决策权下放，让一线的人员来完成呼唤炮火的任务；对发生频率较低、单次投入较大的工作应着眼于控制风险，设置必要的流程控制节点，此类工作应尽量将决策权回收，呼唤炮火的任务应该由更高层级的人员来完成。所以，就流程而言，要对呼唤炮火的工作任务进行必要的区分，这样才能使授权有针对性。第二个问题的关键就是呼唤炮火人员的能力问题。一般来说，决策权应向个人能力强的岗位倾斜，例外的情况是，即便某些岗位员工能力不强，但从公司战略出发需提升其能力，也有可能将决策权授予这些员工，只不过要设置一定的控制机制和辅导措施。授权之前要对每个授权的对象进行考核，也就是说是否授对了人。当把人确定好后，剩下的东西就简单了，而且授权越多越好，这是最简单的方式，因为授权是给员工的压力，更重要的是建立一种信任的关系。

【案例使用说明】

“让听见炮声的人来决策”

一、教学目的与用途

（1）本案例适用于《管理学原理》课程，可以用来讨论“企业决策”的主题。

（2）本案例可用于本科工商管理专业。

（3）本案例的教学目的包括：

熟悉决策的概念；

理解决策问题的分类；

理解授权的必要性和程序；

二、研究问题

（1）华为总裁任正非“让听见炮声的人来决策”是如何来决策？请结合案例说明。

（2）企业决策的过程是什么？结合一具体实例谈谈。

（3）授权要注意哪些问题？如何才能真正做到充分的授权？

三、分析思路

从华为总裁任正非提出的“让听见炮声的人来决策”出发，从谁来呼唤炮火、如何呼唤炮火两个角度分析华为在日常的企业管理中是如何决策的。

四、理论依据及分析

（一）决策

决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为；决策是管理中经常发生的一种活动；决策是决定的意思，它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后，对未来行动作出决定。决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。它的研究对象是决策，它的研究目的是帮助人们提高决策质量，减少决策的时间和成本。因此，决策分析是一门创造性的管理技术。它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程^[5]。

决策分类：按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策；（三者相辅相成，构成紧密联系，不可分割的整体，是指导与被指导的关系。地位不同，特点不同）战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。战术：又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。业务：又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无先例可循，随机性和偶然性大。按决策主体分为个人决策和群体决策；个人：在最后选定决策方案是，由最高领导最终做出决定的一种决策形式。（决策迅速，责任明确，充分发挥领导个人的主观能动性）群体：两个或以上的决策群体所做出的决策。（耗时，复杂，但可集思广益，弥补个人不足）按决策问题的可控程度分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策。确定型：决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策。不确定型：资料无法加以具体测定，而客观形式又必须要求做出决定的决策。风险型：决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。

（二）授权

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必需的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。(www.xing528.com)

授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则：

（1）相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。

（2）授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。

（3）明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。

（4）动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。

五、关键要点

（1）本案例的核心在于理解华为“让听见炮声的人决策”的方法，充分理解授权在企业管理中的重要性。

（2）关键知识点：决策；授权。

六、建议课堂计划

时间安排：建议课堂教学2课时。课堂讨论60分钟，然后教师用30分钟作总结。

课前计划：提前一周将该案例发给学生，要求学生在课前完成阅读和初步思考。建议的启发思考题可以包括：

（1）决策的概念是什么？影响决策准确性的因素有哪些？

（2）授权需要注意什么问题？授权对企业管理的影响有哪些？

课中计划：进行分组讨论。讨论内容包括：

（1）华为总裁任正非“让听见炮声的人决策”的实质是什么？你觉得这样的决策方法对企业决策准确性的提高有什么重要意义？

（2）授权受哪些因素影响？在这些影响因素中哪个是最重要的因素？结合实例谈谈自己的观点。

【注释】

[1]（1）本案例由江西财经大学工商管理学刘克春、陈超根据公开资料改编撰写。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。（2）本案例委托江西财经大学工商管理学院案例中心授权学院全体教师使用。（3）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

[2]百度百科，http：／／baike．baidu．com／link？url＝npf6 VBQTsOPDA9auaFDtnGYUSGW。

[3]华为官网，http：／／www．huawei．com／cn／。

[4]罗宾斯著，孙健敏等译，《管理学（第9版）》，中国人民大学出版社，2012年。

[5]百度百科，http：／／baike．baidu．com／link？url＝0Qvc HG-CbBk9ZpGDPr2oQ6gB5TxSlm Tv TY3CYT。