在1988—1993年的时间里，联想的组织结构开始由初创期的“平底快船”式的简单结构转为直线职能制。联想公司内部后来将这种组织称为“大船结构”模式。他们在原有集中指挥、统一作战的两个要素之外又加入了专业化分工的内容，重新组建了以开发、生产、销售三大系统为主体的、体现贸工技结合的新的组织结构。尤其值得一提的是，联想在销售系统中设立了三个业务部门，其中，业务一部负责联想汉卡、微机、CAD、网络产品、小型机等产品的销售；业务二部以创办和管理分公司为主要任务，分公司不作为利润中心，而只作为公司的销售渠道；业务三部负责市场的开拓工作及AST微机的销售。这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和智能分工，强调交流和沟通的正式化，强调统一指挥和专业化分工。
图3 1988—1993年联想集团的组织结构
联想公司这种组织结构模式的主要特征表现如下：
（1）集中指挥、统一协调。联想公司以开发、生产和经营三大系统为主体，围绕三大主体，设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道、一个财务部门，人员统一调动，资金统一管理，公司内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令。(www.xing528.com)
（2）各业务部门（即“船舱”）实行经济承包合同制。从1988年起，联想按工作性质划分各专业部，如业务部下设立汉卡、微机、网络、小型机、CAD、工控、软盘和资料等专业部，任务明确，实行“船舱式”管理，提高了工作质量和效率。
（3）公司实行集体领导，董事会下设总裁（经理）室。为了维护集体领导，联想规定了几条原则：经常交换思想，统一认识，对外统一口径；有不同意见摆到桌面上，共同讨论问题；不为个人谋取私利；处理矛盾观点鲜明，态度明朗，敢于承担责任等。
（4）逐步实现制度管理。从1989年起，联想公司开始健全和完善各种企业管理制度，如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度和库房管理制度等。实行制度管理，使各“船舱”连接起来，既有分工，又有协作；既提高了各自的工作效率，又照顾了公司的整体利益和目标。
（5）思想政治工作与奖惩严明的组织纪律结合。联想公司实行了总经理室与员工的对话制度，与员工及时沟通思想，交流感情，积极关心员工的自身利益和成长，对所有员工一视同仁，积极解决员工的各种福利待遇和实际困难等问题。联想公司也有严格的纪律，如不谋取第二职业、不许吃回扣、不许收红包、不许利用工作关系谋取私利等。这些使联想公司锻炼和造就了一支老中青结合的、纪律严明、军容整肃、团结协作、朝气蓬勃的员工队伍。
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