苏宁电器的供应链优化与电商应对策略

苏宁电器采购模式的转型是其在网络经济环境下落实现代市场营销观念的一次主动变革。苏宁易购是苏宁电器应对电子商务对实体店面营销方式冲击的具体措施。为了更好地实施线上和线下相结合的营销模式，苏宁改变了以前对供应商的一些做法，推出了一些更具人性化的举措。如向供应商开放高产店面资源、与供应商共享现代物流资源、与供应商共用专业售后资源、为供应商提供融资资源以及启动大采购操作平台等。这些举措使苏宁电器在方便供应商的同时，也能够大大提升自身的核心竞争力。

另外，苏宁电器十分重视供应链的效率与效益。提出致力于提高企业渠道效率，提高服务供应商的能力，通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接以更好地服务供应商，在为供应商创造更大价值的同时，也为苏宁电器开创了更大的成长空间。

【案例使用说明】

苏宁电器采购模式的转型

一、教学目的与用途

（1）本案例主要适用于市场营销类课程的教学和培训，专门针对组织市场购买行为和组织购买模式选择等学习内容的辅助学习和讨论，以推行阶段学习相关理论知识，一般在课程中期或后期作为案例讨论使用。

（2）本案例的教学目的在于通过描述苏宁电器采购行为和采购模式变化及其变化背后的理论与现实意义。揭示组织采购行为和采购模式的影响因素及其变化方向，引发读者深度思考组织采购行为和采购模式影响因素和策略选择问题，深化读者对组织市场购买行为、组织市场购买模式等相关理论知识的认识，培养读者透过表象看本质的分析能力和从不同角度评价营销策略优劣的辩证思维。

二、启发思考题

（1）电子商务对苏宁电器的营销模式带来了哪些冲击？苏宁电器采购模式的转型有利于缓解这些冲击吗？

（2）苏宁电器对其供应商的更加人性化的服务措施体现了其购买行为在哪些方面的改变？

（3）如何评价苏宁电器“以提高供应链效率和效益为核心，建立战略型厂商合作新模式”这一做法？

三、分析思路

结合苏宁电器发展路径和发展背景，挖掘苏宁电器组织购买行为和采购模式变革的深层原因，分析并归纳在网络经济环境下（电子商务环境下）苏宁电器组织采购行为和采购模式变革的必要性和迫切性，并分析苏宁电器组织采购模式变革的方向和路径。

四、理论依据及分析

（一）组织购买行为

组织市场是指工商企业为从事生产、销售等业务活动以及政府部门和非营利组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。包括生产者市场、中间商市场、非营利组织市场和政府市场。生产者购买行为的主要类型有直接重购、修正重购和新购。中间商的购买类型有新产品采购、最佳供应商选择、改善交易条件的采购和直接重购。组织购买者数量较少，购买规模较大，购买者往往集中在少数地区。组织市场需求是引申需求，组织市场需求是缺乏弹性的需求，组织市场需求是波动的需求，组织市场购买是专业购买，组织市场购买方式比较直接和灵活。组织购买决策的过程是认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求供应建议书、选择供应商、签订合约和绩效评价。

（二）客户关系管理

客户关系管理是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足客户需求的连续过程。企业应该利用信息技术（尤其是互联网技术）实现对客户的整合营销，为客户提供多种交流渠道，便利与客户的交流，从而实现企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。

（三）网络营销

网络营销是指以国际互联网为基础，利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。简单地说，网络营销就是以互联网为主要手段进行的，为达到一定营销目的的营销活动。

（四）电子商务(www.xing528.com)

电子商务是指在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器／服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。电子商务是利用微电脑技术和网络通讯技术进行的商务活动。

（五）服务营销

服务营销是一种通过关注顾客需求并利用服务作为一种营销工具促进有形产品交换的营销手段。在服务营销观念下，企业关心的不仅是产品是否成功售出，更注重的是用户在享受企业通过有形或无形的产品所提供的服务的全过程感受。因此，企业将更积极主动地关注售后维修保养，收集用户对产品的意见和建议并及时反馈给产品设计开发部门，以便不断推出能满足甚至超出用户预期的新产品，同时在可能的情况下对已售出的产品进行改进或升级服务。

五、关键要点

（1）在网络经济环境下，组织采购行为主要影响因素非常值得关注和讨论；

（2）在发展过程中，企业会面临多次经营模式或商业模式的转型，这些转型的主要推动力量应该是什么，转型背后的理论基础也非常值得探讨；

（3）苏宁等商业企业发展到现今阶段，如何处理快速的规模扩张和企业商业模式的转型升级（包括采购模式的转型升级）是本案例要讨论的关键点，同时可以讨论对其他类似企业的借鉴参考；

（4）如何建立与大规模制造和大规模流通相匹配的先进制造和现代流通体系，如何提高厂商合作中专业分工水平，如何提高厂商合作的供应链效率等问题也值得探讨。

六、建议的教学方式

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。以下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在80—90分钟。

课前计划：提出启发思考题，请参与者在课前完成阅读和初步思考。

课中计划：简要的课堂前言，明确主题。（2—5分钟）

分组讨论。（30分钟）

告知发言要求小组发言。（每组5分钟，控制在30分钟）

引导全班进一步讨论，并进行归纳总结。（15—20分钟）

课后计划：如有必要，请参与者给出更加具体的分析报告，包括具体的优劣势分析、决策建议等，为后续章节内容的学习做好铺垫。

【注释】

[1]（1）本案例由江西财经大学工商管理学院刘劲松根据公开资料改编撰写。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。（2）本案例委托江西财经大学工商管理学院案例中心授权学院全体教师使用。（3）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。