如何构建员工合作伙伴关系？

富人即使倾家荡产给予穷人也不能温暖人心。穷人想要他牺牲的，并不是他的财产，而是他的骄傲。

——托克维尔

开始裂变

因为2004年的高管离职危机，我一直在思考如何避免让此类事情再次发生，而且要想办法把剩下来的高管团结起来。企业遇到核心人员出走，一定先要稳定人心。稍有不慎，就会让人心惶惶的内部出现

裙带效应，群体离职都是因为善后的问题没有处理好才发生的。在2005年，芬尼生产的游泳池热泵（泳池恒温除湿系统）里面有

一个重要的配件——钛管换热器，可以有机会自己生产，按公司往常的做法，成立一个新的车间生产就行了，但是这次我想以此为契机，把所有蚂蚱系在一根绳上。

第一步，抛砖引玉

首先，我把公司的6个高管叫在一起开了个会，让他们和我及其另一个原始股东张利共同出资成立一家公司生产钛管换热器，经过简单计算，利润确实比较高。另外，芬尼作为天使客户采购新公司生产的配件，为配件工厂提供足量的订单。总之，无论怎么算，新成立的公司都不会赔钱。而且只要投入几十万元，以后就可能做大做强。老板在画饼的时候，员工通常的心态是囚徒困境，表面上异口同声，但内心是矛盾的，如果同意出资，万一赔了是有苦说不出；如果不投入，那老板肯定觉得自己跟他不是一条心。

第二步，软硬兼施

通常老板抛砖引玉，再加上热情鼓动，当时在场的人基本都会头脑发热，但是稍作清醒，99%的人都会退却。打工者的心态是——面对投资往往不敢，遇到投机倾家荡产。果不其然，当时在场的6位高管中的5位第二天都跟我说不想投资。我也不气馁，软硬兼施，各个击破。最后游说了4个人投资，其中一个人投资10万元当了总经理，其他3个人每人投入5万元当了股东，我和联合创始人共出资35万元，最终这个公司实际出资60万元起家。

这些人第二天异口同声地反悔，是因为当天晚上他们在一起开过小会，互相约定谁都不参与。面对这种情况，老板如果对产品有信心，可以找到这个联盟最弱的环节进行突破，往往懂产品和技术的人最容易公关。因为他们懂产品，对市场有信心，但是不想得罪同事所以不敢出头。在他们摇摆不定的时候说服是比较容易的，最后担任新公司总经理的正是芬尼的生产部部长。(www.xing528.com)

第三步，“坐地分赃”

新公司成立后第一年，由于总经理是大股东，于是拼了命地干活，只用了7个月就把新产品试制成功，比预期足足提前了一年，并且当年纯利润就超过100万元。年底，我和张利决定，把红利的一半分掉。股东投入5万元的股本，一年后就收回了，这时的状态就像强盗坐地分赃一样刺激，大家像捡到钱一样兴奋。所以老板在激励政策的制订上一定要比员工期望的多，要么不分，要给就比他想要的更多，这种激励才能产生势能，干活的会更加拼命，没有参与的只有羡慕嫉妒恨，以后老板再推行新的政策，所有人都会树立信心，一呼百应。

当第一步做成后，以后说什么大家都会信。所以组织改革一定要走出成功的第一步，老板就算从自己口袋掏钱倒贴也要开头彩。因为第一次的成功，芬尼种下了裂变创业的基因，自2006年以后每年开一家新公司。这不但形成了稳定的现金流，最大的作用是让老员工出去创业获得更多的收益，腾出的位置让有能力的年轻员工可以上位注入新鲜活力，所以对企业、老员工、年轻员工都有利。

这里面有最关键的一环，4个高管投资，只有总经理出去创业，其他三个股东还是在芬尼担任高管，不参与新公司的任何运营和决策。因为芬尼是新公司的天使客户，两家公司平常的沟通和磨合都需要润滑。由于这种组织关系，股东的利益和整个流程操作的关键环节都紧紧重合，所以不需要监管就可以灵活运转。传统企业老板一定要谨记一个原则：只有各方都得利的时候，组织才会平和地进行新陈代谢。

所以芬尼在组建第二个裂变公司的时候募资100万元，其实这个公司60万元就能做起来，为什么要多募集40万元？因为需要把20位核心人员团结起来，每个人出5万元，共100万元。

私心是组织变革最大的挑战

假如我们是一个襁褓中的孩子，对事物没有任何概念性认知，我们可能对眼睛看到的一切都感到好奇，对任何好奇的东西做出的第一反应就是去触摸，而触摸的本质就是占有，所以《圣经》里有“原罪”一说，自私的基因是人类与生俱来的。

裂变创业真正的考验是传统企业老板对于舍得的理解。如果一个好的产品能够赚很多钱，但是分给高管们任何一份红利都会认为是增加了一份成本，这时老板的心态就是零和博弈：别人多拿走一分，我口袋里就会减少一分。如果换一个角度想，你的手下要出去创业，无论你怎么阻拦他都是走定了。在损失人才的前提下又增加了一个强大的对手，并且他了解你公司的很多情况。但是现在只要你出钱，他就给你一个投资的机会，你没有任何损失反而年年拿红利，这就是正和博弈。

只有想明白了出发点的不同，才能正确理解自私和取舍。我正是因为认清了这层关系所以才会舍得割肉，而且自认为做得很聪明的一点是，新成立一家公司采取了新的组织构架。因为如果在原有的公司实行，一是老公司里面的既得利益者一般会排在前面，必然会造成重要的新成员积极性受到打击，甚至没办法开展工作。二是伤害了现有的利益格局，会使得原来的股东反对，不但使原有的组织效力退步，也容易使“合伙人制”流产。三是容易让其他人觉得是高管离职造成老板不得不做出的妥协，这样以后的高管要离职就等于给留下的员工发福利了。

在中国的传统文化中，从来就没有平等观念，只有人以群分，物以类聚。这句话看似以品性来分类，但其引申义更多的是按等级和次第来划分。人有出身的不平等，但没有一辈子的不平等。其实结构变革是外因，员工怎样看待自己在组织内的位置是内因。例如农奴社会，当奴隶天生认为自己就该一辈子当下等人时就没必要实行社会平等。但是互联网社会，草根英雄辈出，当每一个人都不甘于人下想自己当老大的时候，再进行压抑化管理及采用封闭的组织结构就会出问题。“创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会”——这也是芬尼的核心价值观，员工可以成为我们的合作伙伴，而不只是员工。