业务经理化解部门矛盾

　　这样的老板真好：满脸谦逊不嚣张、平易近人不拘礼、四平八稳不急躁；你有一车轱辘的话要跟他讲，他也能坐在那里认真倾听；就算你有言语冒犯的地方，他也能坦然面对；对你的工作从不指手划脚很放得开；偶尔犯点错儿也不过分指责……乍看起来啥毛病没有，像是蛮可爱的一位明君。慢慢地，你就会觉得心里说不出来的别扭不自在。终于有一天你恍然大悟地发现，却原来，他是个白脸、黑脸、大花脸、逢场作戏的出身！当面是人捧场，背后捣鬼拆台；不闻不问不管不骂，一切等到秋后算账；闪转挪移制造矛盾，为的是互相制衡好控制；满口的仁义道德，一肚子男盗女娼……

　　唯恐天下不乱

　　过去有句口号叫：“军民团结如一人，试看天下谁能敌！”讲的其实就是团结的力量，讲的就是“凝聚力”。

　　我们说团队精神，讲内部和谐，要求属下员工精诚协作，其实也是“凝聚力”。一个老板应该具备哪些方面才能？当然越全越好，但实际上不可能。而其中最重要的能力莫过于“把团队吸引和团结在自己或者自己事业周围”。这不像技术、产品等等可以通过钱来购买，而必须自己培养。

　　但是，有很多老板对此很不以为然：

　　“他们都抱成团了，还不合起伙来整我，把我卖了？一不乐意就来个集体罢工，怎么办？他们要是勾结起来，还怎么相互监督？会计、出纳、采购员，能让他们团结一气吗？施工员、监理员、包工头，能让他们团结一致吗？”

　　“他们团结了，首先不是做好工作，而是对付我。所以，我不能让他们团结！我要有意识地利用他们之间的矛盾——新老员工之间的矛盾、部门与部门间的矛盾、上下级之间的矛盾、男女关系上的矛盾等等，而且没有矛盾也要想方设法挑动冲突，制造矛盾。这就叫‘以夷制夷’，让他们彼此设防，彼此打小报告，然后再由我来居中协调，每个人都和我团结一致就好，最好他们相互团结。这样才能天下太平！”

　　自从新任业务经理小唐上任以后，业务部上上下下二三十号原来彼此水火不容、稍一扇风就起火的家伙，居然全被他摆平，不再闹矛盾，也没人来向高老板告状、打小报告了。业绩倒是比以前提高了三成多，可是，他们竟然学会打老板的回票——说什么唐经理的方案更合适，内部分工更合理，反正高老板感觉到在业务部里，自己这个做老板的似乎倒成了局外人，根本无法插得进手去。

　　尽管小唐这个人很不错，也是高老板辛辛苦苦费了很大功夫和代价才从竞争对手那里挖过来的，而且他也三天两头地向高老板请示、建议、汇报工作，内部分工、指标落实什么的，也会主动向老板征求意见。人也很坦诚，有不同意见从不藏着掖着，敢于直说，而且说得很有条理，根本不像其他部门经理那样畏畏缩缩、只知盲目服从老板的指令。按说，应该算是一位非常优秀的一线管理干部。

　　可是，高老板却禁不住心想：这还了得，时间长了，业务部还不是成了水泼不进、针插不进的独立王国？

　　最近这些日子，高老板简直为此伤透了脑筋，他本来很想找小唐谈一谈，但是又觉得实在难以启口。这几天，高老板分别找来生产部、售后部、采购部、财务部、人事部的负责人以及业务部那些原本不好对付的业务员，旁敲侧击地想要从他们那里获得一些对小唐不满的言辞，可是大家除了异口同声地表示出对小唐的人品、能力和工作作风方面的敬佩之意，一点不满和指责都没有，言下之意好像小唐比他这个做老板的还要能干，就边几个副总经理也对小唐心服口服。

　　高老板隐然感觉到，在自己的这间公司里，小唐已经成了让大家言听计从的“实际上的老板”。这让高老板非常不安，有一天夜里甚至会想：自己是不是在引狼入室？

　　于是，高老板决定对小唐采取行动——重施故伎，在周围员工与小唐之间挑动冲突、制造矛盾。但是，与以往稍有不同的是，因为顾及到小唐实在是个不可多得的业务高手，而人际关系一向处理得很好，只要他人在公司，难保这些对他业已臣服的家伙们不会当面向小唐求证。那样一来，自己非暴露在光天化日之下不可，小唐也肯定会拍屁股走人。高老板当然不想轻易放走小唐，他只是想让小唐变得更服贴一点、好驾驭一点，让他明白在这家公司里，只有他姓高的才是唯一的老板。

　　所以，过了几天之后，高老板找了个官冕堂皇的借口——立即动身，对一家远在西部、公司正打算收购进来的工厂进行前期考察。小唐当时有些吃惊：

　　“老板，这件事情，该你或林总去才合适。我只懂业务，对生产设备根本就是外行，怎么会合适？”

　　“你这就错了，小唐。收购能否成功，其它一切都很好办，关键是在业务——产品要能销得出去。你是这方面的专家，很有市场眼光，再合适不过了。而且你是我一的挑选的高端人才，更应该经历方方面面的锻炼，尽快熟悉起各方面的工作来才行，因为你知道，我的这些副总和部门经理大都没什么文化，见识有限，很难担当大事。如果我想退居幕后当个舒舒服服的董事长，除了你，他们谁也没法当好这个家。”

　　“高总，你可别这么高抬我。承蒙你这么信任我，不念紧箍咒束缚我，放手让我负责业务部，开展工作，这份知遇之情已经够让我开心的了。”

　　“用人不疑，疑人不用嘛，这点心胸我还是有的。好了，我们还是言归正传——这一次，为了不让对方感觉我们没有诚意，我打算任命你为我的特别助理。名片我已交待他们帮你印好了，给你。”

　　“好的，什么时候动身？多长时间？”

　　“大概三四天吧，具体时间，到了那里看情况再定。我已经交待他们为你买好了今天晚上的机票，辛苦你了。”

　　“嗯，我得马上安排一下部里的工作，如果没其它事情的话，我这就去了？”

　　“你去吧，走前，到林总那里取一下准备的资料。”

　　“好的。”

　　人总算是支走了，到底该不该这么做？下一步该怎么办，从哪儿入手呢？如果发生意外如何收场？小唐出差后的第二天一大早，高老板就赶到公司，把自己反锁在自己的办公室里，一直都在思考这些问题……

　　就在这时，业务部经理助理老严急匆匆地敲门，举着一夹卷宗走了进来：

　　“老板，你看这桩业务该怎么办？偏偏唐经理又出差了——”

　　自从小唐接手业务部之后，类似这些的事情早已不必老板亲自出马了。今天，高老板一见这久违的老朋友——业务卷宗，心里不禁一阵狂喜，旁落的大权总算又回来了！而且这个老严又是业务部出了名的、脑袋里缺根弦的炮筒子，前几任业务经理差不多都是被他这个以“业务高手”自居的炮筒子给轰走的，如今对小唐可能也未必会肯服气吧？这可是个千载难逢的好机会啊！高老板心里想着，脸上不由地泛起微笑：

　　“你也是个老业务了，唐经理刚走，你们业务部就没辙啦？说说，到底是咋回事？”

　　老严很不自在地扭了一身子：“老板，都这节骨眼儿上了，你还笑得出来？”

　　也许是高老板自觉有些失态，也许是为了掩饰一下内心的感动，把脸往下一拉说：“什么大不了的，要死人吗？”

　　“倒不至于。可是这是一宗很大的业务。我们在产品、价格、交货方式、交货时间上都已谈妥，客户都快签字了。一切正常，我以为可以大功告成，已经通知生产部做了生产计划。本来说好今天下单，可对方却突然打来电话说，他们打算分三批进货，但是却要求按整单订货折扣结算。我跟对方解释说，如果按照这种算法，我们要损失一万多呢。可对方却说做生意要知道变通，像我这种死脑筋，他们不想再跟我打交道了。这到底是怎么回事嘛？你是老板，你说该怎么办？”

　　“那么，唐经理走前是怎么交待的？”

　　“这是意外，他怎么会事先交待呢？”

　　“那么，他在业务部里，有没有什么特别要好的属下？”

　　老严心里一跳，不禁有些起疑：“老板，你的意思是不是说？”

　　高老板立即撇清道：“这话可是你说的，我什么也没说，什么也不知道！”

　　老严拍了拍卷宗，把牙一咬：“我明白了，肯定是那几个骚狐狸中的一个，想撬我一杠！瞧她们在小唐面前那股腻歪劲儿，想想都觉恶心！”

　　高老板立即坐直了身子，进一步激将说：“别瞎说，小唐可从来不整这些花花肠子。”

　　老严一拍胸脯：“红口白牙的，我要是冤枉了她们，不得好死！不过，小唐除了跟她谈工作，此外好像并不怎么和她们私下往来……”

　　“哦？老严呐，你真是很老实呀！”高老板点了点头，托着下巴眼睛睁在桌面上，摆出一付莫测高深的样子，哼了一段小曲，“一个是阆苑仙葩，一个是美玉无瑕……”然后一按桌子，长长地舒了口气，站起身来，“好了，老严，按客户要求的去做吧，不过，你的业绩要按三次——该这个月的算这个月，该下个月的算下个月）——统计。另外，请你记住，上面说的这些话，你可别又到处放炮，小唐要是知道了，肯定饶不了你，我也帮不了你。知道吗？”

　　老严把嘴一撇，哼了一声，绷着脸就出去了……

　　过了几天，小唐出差回来。一进公司就开始敏感到气氛不对，但到底有什么不对，他也说不清楚，只是那些原来一见到他就有说有笑的同事们，现在好像都在躲着他，或者是用一种莫名其妙的眼神闪他。就连业务部里原来那种和和融融的景象也不见了，总是叽叽喳喳又笑又闹的女业务员们也变得沉默了……

　　小唐知道，在他走后一定发生过什么，尽管他问不出名堂，但他可以感到一层说不清道不白的东西笼罩在他四周，与他初来乍到时的情况有些似曾相识。

　　世上没有不透风的墙，慢慢的，一些风言风语开始吹进小唐的耳朵：

　　“据说，这人跟他部门里的每一个女孩子都有一腿……”

　　“哦，他可是艳福不浅呢，本事也很高明，居然可以同时摆平好几个女孩子！”

　　“哂哂，听说他一个晚上可以对付好几个……”

　　“有人曾经看见，他在办公室搂着小叶亲嘴呢。”

　　“听说，他在外面还有好几个情人。”

　　刚开始时，小唐并没有太在意，心想：流止于适中智者，不解释、不分辩，充耳不闻，谣言慢慢就会平息下来的。直到有一天，他才知道这一切都是有人故意在幕后操纵。

　　那天，在业务总结会上，高老板似乎是很自然地从业务话题转到内部管理话题：

　　“最近，公司里流传着很多关于唐经理私生活方面的风言风语。我很清楚小唐的为人，不大可能会把私生活与公司工作搅成一团。但是，无风不起浪。我们这些做领导的，要注意与属下保持一定的距离，尤其是和女同事。接触多了，过于不拘小节了，人嘛，总是爱猜爱想的，自然会说出一些不中听的话来。

　　“有没有人是出于妒嫉呢，我想也是有的。唐经理很能干，这对我和公司来说是件好事，过去许多需要我过问的事情，现在不经我手就已处理得井然有序，唐经理累了，我却轻松了，这很好嘛，我巴不得唐经理能够马上接我的班呢。但是，公司里的其他干部员工，可能就不这么想了，可能会认为唐经理一来，大家的压力变大了，甚至某些阶级比唐经理高的人还会觉得唐经理一来就坏了自己的好事。

　　“大家不要以为，我现在好像什么都不管了，其实，你们大家每个人心里是怎么想的，我都一清二楚。希望大家认真对待，多找找自己身上的问题，而不是去责怪别人。我们这个公司里的每一人都是好人，都不犯嫌，就算是说了一些捕风捉影的话，也是出于好心嘛。有则改之，无则加冕。”

　　小唐当然不像高老板想像中的那么笨，像这种借题发挥、打草惊蛇的意图还不是秃子头上的跳蚤——明摆着的吗？

　　于是，会后第二天，小唐就向高老板递交了辞呈。

　　晚上，高老板跟我通了电话，先把小唐要辞工的事情讲了，然后问我怎么办。

　　我直截了当地问他：“你老先生，是不是又犯老毛病了？”

　　他先是硬说没有。但是后来也许是架不住我这个老朋友的再三追问，更可能是他实在舍不得小唐走，所以才支支吾吾把前前后后的原委告诉了我：

　　“……事情就是这样。问题是，现在怎么才能留下小唐？”

　　“早知如此，何必当初？这种事情，往往是越描越黑，解释肯定不能奏效。而且就算你跟他坦诚原委，请他原谅，可在你和他的心里能不留下疙瘩？既然一方已经提出离婚，就表明婚姻已经破裂，你觉得你们之间的关系还能修复吗？”

　　“可是，我实在不想就这么放走小唐……你说，我把老严开除行吗？”

　　“你觉得，这样做厚道吗？而且小唐会为此感激你吗？”

　　“你能不能来帮我和小唐谈一次，加薪、提职，甚我把总经理的位子让给他都行。”

　　“你呀，怎么说你好呢？这一回搬起石头砸了自己的脚才知道痛？记住这次教训吧。看在老朋友的面子上，我明天过来，你、我、小唐三个人关起门来开诚布公地谈一谈。不过，我想，小唐那一关可能不好过，你得先有一点心理准备。”

　　第二天一大早，高老板通知我说，他已在凯悦订好一个套间，约好小唐等我。我交待他，在我到那儿之前啥也别说，只唠家常。因为我怕这位人还不太坏的大草包一开口就把话说砸。

　　到那儿以后，高老板为我和小唐作了引见，我和他们俩稍稍寒暄了几句，就对老高使了个眼色。

　　于是，老高就说：“老雪呀，小唐刚跟我提出要走，我呢，真心希望他能留下来。我也知道，前一段时间让他受了不少委屈，中间也可能是有一些误解。我在这里真心表示道歉！”

　　小唐不卑不亢地笑着说：“其实也谈不上委屈和误解，高老板也用不着向我道歉。我呢，其实也不过是想换个环境，多历练历练自己。生意不成，仁义在，本来就没什么过节，如果你们二位看得起我，朋友，我还是要交的！”

　　态度不软不硬，正事轻轻带过，全是滴水不漏的外交辞令！看得出来，这个小唐的确是个非常冷静、出色的谈判高手。我本能地意识到，这块骨头很不好啃，只好尽人事而听天命了：

　　“既然小唐愿意交我们这两个朋友，大家也就不算外人，有什么话自然也就可以敞开心扉地谈一谈。小唐，你能不能先跟说说辞职的原因？”

　　“到底为什么，我也说不清楚，只是我对工作环境一向都很挑剔，不喜欢把自己放在一个感觉很沉重很压抑的环境，让自己不开心。”

　　“据我所知，高老板那里原来就不怎么样，你不是非常轻松自如就应付过来了，该摆平的也全摆平了吗？现在几句风言风语，就让你心生怯意啦？我想，你不会这么容易就打退堂鼓吧？”我想激一激小唐。

　　小唐笑了笑，把球又踢了回来：“此一时，彼一时。谁也不能保证自己百战百胜，对吧？”

　　既然小唐没有像我想像的那样把球踢给老高，我想至少可以说明：小唐到目前为止还不打算跟老高撕破脸皮。局面也许还有一线可以挽回的机会，所以我决定干脆向小唐摊牌：

　　“如果，通过某种能够重新确立你的威信的方式，使你完全有能力挽回局面的话，你能留下来吗？”

　　“我想先问一个有关我去留话题以外的问题，行吗？”

　　想要迂回，我很自信地说：“当然可以。”

　　“我想知道，你是如何看待老板和属下之间的关系的。”

　　“最好是像君子那样建立相互信任的关系，不过这需要双方开诚布公磨合努力，虽然复杂，但很感性；其次是像真小人那样明确相互利用的关系，订立协议，一方安心做老板，一方专心充当职业经理人角色，虽然生硬，但很理性。不知道，你比较倾向于哪一种？”

　　“对上，我喜欢感性；对下，我喜欢理性。”

　　“换个角度？”

　　“行！不过，既然是做真小人，那我也不妨开出条件：一、让我做总经理，现在的待遇可以不变；二、外加公司10％的控股权！”小唐破罐子破摔地开出了价码，意思很明显，你并不想让我们轻易接受他的条件。

　　“啊？”高老板闻言，吃惊地看着我。既然如此，我想不妨讨价还价一下：

　　“第一条，好办；但这第二条，我想不妨修正一下：一、这10％股权，除非你无过错被老板开除，任何时候均不能从公司资产中剥离或兑换成现金、实物；二、当你自动请辞，涉嫌违法，或公司因你管理不善而被其它企业收购、兼并、宣告破产时，视为自动放弃股权。这些，虽然我还没跟老高商量，如果你能接受，细节文字也要容后再说，如何？”

　　“只要在这个基础上，老板能够接受，我当然也没问题！现在，如果没其事情，我先走了！等你和高老板议出结果，再通知我好了。”

　　如果是我，我会接受这个条件。但是，高老板却无法接受。结果，小唐走后不久，业务部原班人马也一个接着一个走了，只剩下那个“作跳”的老严。大概是在第二年吧，老高的公司也散摊儿了。

　　原因很简单，大家都认清了他的真实面孔！

　　俗话说：“家和万事兴”，企业也是一样，只一个“和”字了得。当然，这个和也不是说让老板做“和事佬”、“和稀泥”，更不是让公司里的所有员工“和”得不讲原则。

　　时下流行一句口号：团队中没有“我”。胡扯！难道有人会认为，菲尔·杰克逊率领芝加哥公牛队6次捧回NBA冠军杯的方法是把迈克尔·乔丹的才能抹平到其他队员的水平？不错，打配合是重要。不过，携手合作并不意味着把每个有非凡才能的人扳倒到最低的普通水准上。

　　要点是：明星企业、明星团队自始至终都是由一些性情古怪的个人组成的，他们相互之间不会没有磨擦。但是，只要老板能够信任他们、做好协调磨合工作，既允许每一个员工既保持自身的独特个性，又要要求作为一个团队夺取佳绩，自然就会两全其美。

　　至于像高老板那样唯恐天下不乱的老板，我真不知道他们是不是真的活腻味了？！

　　道理很简单，就算某个属下真的令老板无法满意，实在无法容忍还可以炒他，何必把其他员工搅进行，从中挑起矛盾、制造对立呢？以后还指望他们同舟共济，协作配合吗？当孩子调皮捣蛋时，做父母的会对其他孩子说：“去揍他一顿”吗？

　　无论是在什么样的组织里，成员之间内讧不断，均是不可能创造出佳绩的。

　　不管怎么说，让属下员工彼此树敌说什么都不是一个英明的手段。有些老板可能认为，如果某位员工表现不好、言行不检点，最好是利用他与别的员工之的矛盾，或通过挑动矛盾的方式，挤兑他排斥他，让他自觉无趣自动离职，而不必由自己出面开除他。

　　开除不良员工真的就这么难吗？还是你有别的隐衷？就算你真的想赶一个人走，也可以直接了当地解决，何必要绕这么大的弯子，还要冒减损员工凝聚力、破坏工作氛围的风险呢？作为一个老板，处理队伍中的“坏孩子”是你必须要尽的本份，关其他员工何事？

　　不懂装懂，充大头蒜

　　“当然，我是应该多给手下人一点权力。可是你要知道，这里不是美国，我要面对的这些同胞呀，大都抱着多一事不如少一事的态度，不大乐意负责任。”微微有点秃顶的郑大老板比手画脚地极力辩驳。

　　作为郑老板重金礼请顾问，顾恺之心里非常清楚，郑老板和其它所有习惯于一手遮天的老板一样，从不相信他们自己之外的任何人，所以很不以为然地反问道：“你为什么不敢尝试一下？”

　　顾恺之和郑老板打交道差不多快五个月了，他发现，郑老板的公司里，工作效率很低，问题的结症主要出在高阶层，也就是说，这是一家高度集权的公司——即使非常琐碎的小事，百十来块钱的开销，也要事先征得到老板批准。老板每天除了批条子、看报告、到处插手、像消防员一样出现在各种纷争场合之外，几乎抽不出什么时间来处理关系全局的大事。

　　尽管顾恺之的脑子里装满了现代管理方法。不过，他很清楚，在中国这块土地上，他的那一套从哈佛学来的东西，并也不见得完全适合中国老板的胃口。唯一觉得很有把握的，就是“授权”——充分发挥各级管理干部的才能，而不是把所有工作都推给董事长，这对任何一家公司，都是有百利而无一害的。

　　所以他坚持认为：“建立一个完备的授权管理体系，对公司只有好处，说不定你的属下会表现出一些令你意外的才能和创见呢？”

　　郑老板目不转睛地瞪着桌上三叠垒起来足有一尺多高的文件，心不在焉地点着头，就是不置可否。说实在的，每当他一看到这些，他就觉得踏实，就会情不自禁地感觉一阵快意，大权在握的快意——我是老板！一切的一切都在我的掌握之中！

　　一直以来，事无巨细，都得经过郑老板裁定，属下早已习惯成自然了。在他的属下看来，似乎也只有这样，才是顺理成章的，才能保证老板事事满意——即使错了，也错得坦然。不过，话又说回来了，每天面对这一堆堆的文案，郑老板也有不耐烦的时候，尤其是当他想静下心来好好考虑考虑公司长远发展规划、新的市场项目和投资方向的时候，左一个报告右一个请示搅得他是心乱如麻，很难理出一个头绪。

　　说实话，如果不是最近一年来，已经因此耽误了不少好机会，郑老板才不会忍痛割爱请什么管理顾问呢。

　　多少年来，几乎所有前来拜访的客商，在参观完郑老板的公司后，都顶着大拇指夸他“精力充沛，管理精细”，他也一直为此感到自豪，认为自己真的管理有方。可是，前不久，他偶尔心血来潮顺道拜访了一间代理商公司——这家公司当初几乎是磕着头来请求代理郑氏公司产品的，现在已经发展成为一家不得不令郑老板刮目相看的综合性销售代理公司——原来的主打产品（郑氏产品）现在仅是其一个微不足道的零头。更令郑老板吃惊的是，这位老板在他到访的几天里，几乎天天陪他四处悠游，除了偶尔打进打出几个电话，似乎无事可做。想到自己出来几天，案头的文档大概已经堆积如山，郑老板再也呆不下去了。他向那位代理商说明原因，准备第二天返程。

　　那位老板似乎很吃惊地睁大双眼，跟他说：“老兄，你这个老板当得也太不是滋味了吧？这些事情也得你亲自过问？总经理、副总、经理干么吃的？你花那么多钱请他们来，不是要当花瓶使吧？”

　　郑老板猛吃一惊，不知说些什么才好，只得干哈哈了几声：“我这个人，一向都是完美主义者，不放心啊！”

　　郑老板记得很清楚，当时那位老板是用一种很怪异的眼光从头到脚把他看了个遍，末了很感叹、也很真诚地对他说：“制度！凡事都有制度在那里，有什么不放心的。像我这样，只需考虑制度之外或无法以制度界定的事情，处理属下日常处理不了、无章可循、无法按常规料理的事情。这才像个老板！”

　　是啊，技术改造、新产品研发方向、资金运作……这些一直想做却一直没计划的事情，才是真正值得我花费大量时间去做的事情啊！再说，谁不想偶尔清闲几个夜晚，抽身去国外市场看看？像现在这样，老是忙到两头黑，身心俱疲算哪门子老板？

　　……

　　“好吧！”郑老板一拍桌子，害得自己也吓了一跳，“我们就这么办。”

　　两天以后，郑老板主持召集了一次中高层管理干部会议，宣布成立由总经理和各部门经理组成的管理改革委员会。然后他不管顾恺之的劝告（顾希望郑采取循序渐进的方式先从授权开始，先缓后急、先易后难，成熟到哪一步就放到哪一步，逐步放权），贸然宣布说：“从今天起，你们应该负起责任来，做好各自份内该做的事，都要对得起自己那份工资。”

　　从那以后，郑老板对属下们递上来的请示、报告一概不予理会，要求大家自己动脑筋想办法解决。

　　可是，经理们对这件事好像都不太起劲，请示报告被老板挡回来之后，更是不知所措，许多事情反而耽搁了下来。

　　顾恺之认为这样强揿牛头不是办法，力劝郑老板一步一个脚印稳步推行改革；另一方面，顾恺之认为，只有假以时日，等经理们建立起信心之后，他们才会逐步希望承担更重的责任。可郑老板固执地认为改革只是改良，靠老中医的那一套效果太慢，必须痛下决心发动一场革命，像西医那样手术才行。为些，他要求顾恺之和管理层中的每个干部都作一次长谈，向他们解释权力下放可能带来的好处。但是，经理们明确表示，对自己到底能够决定些什么都不是很乐观，对老板是不是真的会改变以往强蛮霸道的作风更是心存疑虑。

　　顾恺之将这些情况向郑老板作了反馈，希望郑老板能够进一步明确总经理以下各级管理干部的责权范围，将谁该做什么、怎么做、效果怎么评做、怎么监督考核，相关部门、人员如何衔接、如何协作配合，以及发生分歧和争执、出现交叉应该由谁负责协调等等，一一细化成制度。可郑老板却踌蹰满志、以不容争辩的口气说道：

　　“要那么复杂干么？这些人跟我这么多年，又不是新来乍到，自己该干什么、该负什么责任怎么会不明白？这事儿你就别管了，看我的！你要不信，过两个月来看看，保证是旧貌换新颜，换了人间！”

　　又在犯病——分权授权怎会如此简单？！顾恺之心里酸酸地想，我只不过是一个顾问，该说的说，该劝的劝，也算尽职尽责了，还能怎么样？

　　两个月后，顾恺之再次来到郑老板的公司。郑老板却指着桌子，满脸怒色地说：“你看，我早就跟你说过！”原来，桌上的公文比以前堆得还高。

　　接下来，郑老板便像好不容易找到一个大痰盂似地，开如倒他的苦水：“……情况真是愈来愈糟！你看这份报告，卖两百支铅笔居然也来请示。”

　　喘了口粗气，他又接着说：“照我看，他们压根儿就不想负一丁点儿的责任。就连那几位我一直认为最能干的经理也是早请示晚汇报，连他们自己部门内部的日常事务，也来找我协调。你说，这叫什么事儿？”

　　说话间，一位管理员在门口探了探头，道了一声歉，说：

　　“老板，卸车验货出了点问题，您能不能抽空去看看呢？”

　　听起来，似乎是仓储、采购部和质检部等几个部门起了争执，决定不了入库确数。郑老板意味深长地看了顾恺之一眼，挥挥手把那位职员打发走，说他一会儿就去。

　　摊开双手，这位愁容满面的老板对顾恺之说：“你都看到了，他们就是这个样子，拿他们真是一点法子也没有。真要撒不管，让他们自己看着办，结果就像现在一样，乱成一锅粥。过几天，同样的问题再次发生时，他们一个个又会惊惶失措，还是全没主张；要是再去插手，那我还能、还有时间有所作为吗？”

　　其实，能怪谁呢？始作俑者，其无后乎？

　　首先，郑老板之所以想要授权给属下，只是想要像那位代理商一样做老板做得轻松一点，腾出时间来做决策，作出授权决定也只是出于一时的冲动，并不是真的舍得放下手中的权力。

　　其次，郑老板并不了解授权管理的真谛，把它想得过于简单。以为说放权就能放出效果，并未真正按照顾恺之的建议，依据授权、分权的原则制订一个完整的推行计划；而且委托一位管理顾问当二传手，而不是自己出面去做属下的思想工作，根本不可能达到解除属下思想顾虑、坚定属下信心的目的。

　　虽然，授权分权并不是像造原子弹那么复杂，但对一个集权管理已成习惯的公司来说，尤其是对喜欢抓权的老板和已经习惯早请示晚汇报的属下来说，却是一件相当困难的事。因为，改变作风和习惯，对一个人来说，不亚于脱胎换骨，是个很痛苦的过程。

　　第三，郑老板虽然花钱请来一位顾问，但对他就跟对他花钱聘请来的属下一样，并不信任，并不打算认真听取他们的建议，更没打算照他们说的去做。在他看来，尽管，那位顾问的建议很好，但毕竟不是他的主意，无法让他感觉到踏实和快意。

　　仅凭他开一次会，一句话，成立一个有名无实的什么委员会，既无推进计划，又无制度确认，属下不疑虑，管理不乱套才怪！

　　对郑老板这样的领导者来说，所要改变的已不只是管理方式和行为的问题了。首先他们必须竭尽所能地去学习如何成为一个领导。其次，他们必须弄清楚在自己的公司里到底有多少事情要处理——哪些是有章可循可以规范的，哪些是需要灵活变通的；手下有多少专才可用——谁擅长什么、谁不擅长什么，然后才能决定自己“做什么”，属下“做什么”。当然，他也可以通过和属下一起工作，划分清楚各人的权限，而将无法划分的、交叉的、要协调的工作承担下来。或者大家一起共同订定彼此都能接受的目标、业绩标准和考核标准。而且，一切的赏罚制度也要和新的授权计划配合，才能达到最佳的效果。

　　口是心非

　　某些老板经常挂在嘴边的一句话是：“赚多少钱对我来说一点意义也没有”或者“管理上不去，人才留不住，大不了不发展，大不了关门倒闭，没什么了不起的。”

　　其实都是口不应心的屁话！

　　谁都知道，企业最重要的任务之一就是追求利润最大化，这是公司生存的命脉，又何必刻意加否认呢？

　　管理、人才和发展，是任何一家公司梦寐以求的，关键要看老板怎么下决心怎么做，动不动就嚷嚷“关门倒闭”吓唬谁呢？

　　如果你有机会和这类老板共进午餐的话，你会发现，老板在点菜的时候不是嫌这不好就是嫌那太慢，在否定完人家的当家招牌菜（其实嫌贵）之后，又开始大声嘀咕：“怎么没什么好菜呢？算了，将就一下，就点几个……”

　　然后一盘鸡肉上桌，老板也会忙着为员工布菜。但布来布去的结果是，骨头最多的部位都在员工碗里，而老板却在津津有味地享受着他为自己留下的鸡腿。

　　在这样的公司里，即使中午没什么事情，老板也会照例要在办公室里进进出出若干回，不是弄出各种声响，就是大声哼哼几句走板走调的歌曲（说是歌曲简直是在糟蹋艺术，狼嚎猪叫可能更确切）。等把员工折腾醒神之后，再笑容可掬地打招呼说：“没关系，大家继续休息，反正现在也没啥事情要做。”

　　等到大家开始忙着做事的时候，他再回到他自己的办公室关起门来，蒙头睡他的……

　　你说，这叫啥人？

　　当然了，如果你也抱着真真假假，假假真真的人生观，那也无妨。

　　但是，如果你志在未来5年在成为真正的大老板，那么你需要仿效意大利的比萨饼送货员：你总是说到做到！对过去5年而言，点子和“酷”被认为很重要（是很重要）。现在什么重要？绩效和效能！

　　有信用，才有效能！

　　老板必须说到做到，因此，他们担心会把婴儿连同洗澡水一起倒了。我有言在先，这是一个充满悖论的时代。所以，这里就有一个悖论：在反对一贯性的同时，你必须一以贯之地执行策略。要想做到“卓越”（在赢利、质量和客户满意度各方面），你必须前后一致，内外一致。(https://www.xing528.com)

　　这样的专心致志有助于你实现赢利目标和质量目标，但也会成为障眼物，让你很容易受到后来奇兵突起的威胁者的伤害（前后一致＝盯着一点＝障眼物）。

　　请爱洗澡水！请把洗澡水倒掉！矛盾是吧？真正的老板会想清楚的！

　　疑心病重

　　有一类型的老板，或者天性多疑，和狐狸同类；或者有过较为惨痛的教训，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。

　　当你出差在外，一天接到他的几个电话，或者向客户核实你的行踪，也是很正常的事情，不必大惊小怪，就当他关心你好了。

　　如果你的上头还有部门主管，老板便会隔三差五地到你面前晃悠晃悠，询问询问情况，然后在你面前表示他对你的上司有多关心。

　　如果你有朝一日混到老板左膀右臂的程度，那么你和你的老板一定是有某些转折亲之类的关系（仔细想想）。

　　当然了，在这类老板主持之下的公司，通常也是没有像样制度的。

　　一是因为这类老板尚未精明老到到可以通过设计制度以防弊端的程度（本来可以通过别人代为设计，可他信不过，要不觉得设计制度的人会捣鬼，要不就觉得设计制度的人太外行）。

　　二是因为这类老板通常认为只要自己抓住财务、盯紧业务、分化员工，大事小事一把抓，就可以了。跟着这种老板，经常会蒙受一些无处可申的不白之冤，心理压力有多大也是可想而知的。

　　在一个充满艰辛的世界，我们渴望信赖某个事物或某个人。作为一个下属，我信赖这样的老板：在属下需要帮助时，他决不迟疑，敢于挺身而出，处理危难，不惧指责，喧闹声中也能熟睡，然后在第二天清晨又斗志昂扬地投入下一个任务。

　　我们渴望能与老板之间形成一种可以相互信任的关系。

　　我在这里提出一个令人震惊的论点：战争，或处在战时状态下企业，只是在做女人惯玩的游戏！

　　为什么？

　　因为，一旦万事俱备，真正的关键就是老板和其所有下属形成的人际信赖关系。而女人们早就知道这个道理，她们本能地懂得大量的信任投资是第一位的。

　　我记得道格拉斯·麦克阿瑟的传记作者说过，麦克阿瑟最看重的一条建议（也是他以前的一位军界前辈传给他的）：

　　“永远不要发布一条不能遵行的命令。”

　　因为这样的命令，会使老板与属下之间的信任关系出现难以修复的裂痕。这就是我们之所以要到女性中去寻找世界上未尽其能的天才老板的真正原因。

　　试想一想，今日（乃至明天）最稀缺的元素是什么？

　　时间！所以未来属于能够同时尽力对付成打难题的人。

　　但是，谁同时管理更多的事？

　　通常谁关心细节？

　　谁在见陌生人时更加自如？

　　谁在谈话中更会提问？

　　谁更善于倾听？

　　谁促进了和谐与一致

　　谁在处理更长的任务清单？

　　谁更擅长与他人保持联络？

　　……

　　信任属下，并能与属下能建立和维护信任关系的老板！

　　心胸狭窄

　　如果你的老板，一看到这本书的封面，就对你大眼瞪小眼一脸尴尬，或者歪着脑袋嘴里直哼哼，或者是用揶揄的口气反问你：“你怎么会看这种烂书”，那么你把他归为心胸狭窄的老板一类，大体上是不会冤枉他的。

　　当然，你也不妨可以在以下几个方面再加验证：

　　除非你的老板很有一些雄才大略（概率之小，几乎可以忽略不计），否则的话，在他手下是很难找到有才有识或千里马一类人物的。因为，这种老板偏爱听话的奴才，而不大容得下中以跟他抢风头的属下出线。

　　如果你已离职，有空记得和老同事们叙叙旧，然后你会吃惊地发现，原来公司里的那许多弊端竟然都是你惹出来的，其实，你只不过是那只再也不会在会议室里辩驳的沉默羔羊。

　　如果你还无法评估你的老板，就只好再多观察一下老板经常往来的朋友（和你没有利害关系）。物以类聚，人以群分，这句老话也许会多少给你一些启发。

　　好在，像这样的老板能够生存下去继续当老板的不多（除非他们把自己的小心眼子埋藏得很深，表面装得很好），如果你不幸遇上，就自祈多福吧！

　　喜新厌旧

　　只要不是一间百年老字号，公司内部或多或少总能见到几位追随老板开创天下的元老级人物。尤其是在内地，除国营以外的绝大多数公司一级的字号平均年龄不超过十五岁。如果你在公司里没有看到或听说过这类员工，没准儿他们早在江山底定之初就被老板杯酒释兵权了。

　　诸如此类喜新厌旧的老板对新进属下（在这种公司里员工流动指数很高，老板自己还夸说是“长江后浪推前浪”），开始都蛮不错，彼此之间，差不多都有一种初入洞房如胶似漆的新鲜劲儿，但是保持得最长不过半年，短的也就三两周。

　　如果你在那里呆的时间够长，你就会发现老板对员工的态度差不多可分三个阶段：

　　第一阶段（调情期）——刚进公司时，老板总是把你捧在前头出入各种场合，然后不断地在你耳边吹风（或在大庭广众之下公开说，或者把你叫进他的办公室私下说），数落那些老干部老员工这儿不行，那儿不好；

　　第二阶段（高潮期）——等到又一批新人进来之后，老板开始当着你的面夸奖新员工有多么多么优秀，大家应该如何如何向他们学习之类的空话套话；

　　第三阶段（平台期）——如果你还没走，那你一定会在各种场合听到老板提及与你同期进来（或在你之前进来）的某同事不堪大用（或不适合）。毫无疑问，这段时间里，你会看到各种各样非常戏剧性的离、辞职事件（老板公然宣称：“铁打的营盘流水的兵”，没什么值得大惊小怪的）。

　　当然了，像这种闹剧有朝一日也会同样发生在你的身上（问题不在于你是不是已经没有任何可资利用的价值，而是老板已经失去了对你的新鲜感，就这么简单）。当你提出辞呈，或者老板以某种很婉转的方式（频繁调动你的职位、直接交待你的手下做事把你挂起来、在背后数落你造你的谣让你自感生活在一个异样的氛围里、照例应该通知你参加或出席的场合现在把你晾在一边、把你手下全调走成立一个新部门让你成为空有衔头的光杆儿、等等）请你走路时，居然还会告诉你：我们以后还是好朋友。

　　这类老板看待员工通常是凭主观印象和情绪，而不是客观评价员工的工作绩效、评做员工能力。即使你做了九十九件好事，而把第一百件给搞砸了，你就很难再有机会改变老板对你的看法。除非你有绝对把握，让你的老板永远满意，否则的话，你就应该随时准备拎起你的铺盖卷儿。

　　让属下感到屈辱

　　有一次，我和某老板切磋到有关“批评技巧”，对方很自豪地告诉我说：

　　“你们这些人，就是穷讲究太多，什么关起门来私下批评，什么已经自觉就不要再批评啦，什么就事论事不要牵扯到人身攻击啦，什么即时批评不搞秋后算帐啦，等等。有些我很赞成，有些我很不赞成，比如关起门来私下批评，我就不以为然。私下批评，能有什么效果，就不如在大庭广众之下批评来得有效。要知道，这些的脸皮厚着呢，在让他出出洋相，根本没用……”

　　我刚想乘着他的话缝，插上一些不同看法，可他却把手一挥（意思是让我闭嘴），继续说道：

　　“我知道你会反对，可事实就是如此，至少在我这里是如此！这样做，我是有理由的：一、这些人大都是粗人，不像你们知识分子敏感；二、反正大会小会上被我点名批评惯了，不会再有任何抵触；三、我给的工资奖金比同行要高三分之一，不怕把人骂跑；四、做人，要是连这点委屈都受不了，还怎么在社会上混？五、我就是要像朱元璋做枣木手杖那样，把每个进到这里的人身上的刺都拔掉，不让它们再扎伤别人。说到底，这次我请你来，不是因为我的这一套不管用，而是要把它立成制度，就叫它‘习惯性批评制度’吧。”

　　对待属下怎么可以这样蛮不讲理？我不得不婉委地跟他说道：

　　“我看，你的属下之所以变成现在这样油盐不浸，很可能是因为被你批评多了批评惯了，才习惯成皮厚，不以为然了！习惯，习以为常不是一个好现象，很可能造成疲疲沓沓没有效率，批评也要讲效果和效率，这是其一；其二，类似这样的批评方法，在你、在这个特定时期、在你目前这些属下身上可能会很有用，但在别人、在别的情境下，肯定会适得其反；其三，管理原理毕竟只是原理，未必完全切合特定的管理实际，这样做固然是有你的道理，但是若要把它上升为制度就得从长计议，不能光从眼前着想；其四，你的方法待奴才可以，待没有养成奴性的新人和人才肯定行不通，这很可能就是你招不到人才、留不住人才的一个根本原因。我来不来没关系，但作为多年的朋友，我不得不提醒你；尤其是最后一点，你得认真考虑一下。你的这几招要是用到我身上，我肯定拍屁股走人，更何况门外那些比我高明自尊百倍的人才呢？

　　“当然，人不是不可以责备、批评，但一是要点中根本；二是语言要简单、直接，不要影射；三是最好不在大庭广众之下。也许你只是在言语细节上无意当中伤到了属下，也许是有些属下心眼子太小，可这样的人却很多，有的人很可能会就此走人，如果这个人很有才华，岂不可惜？”

　　他很吃惊地抬起头来，望着我点头沉思了好一会儿，和婉地说道：“你先帮帮我再说，好吗？”

　　我很清楚，他的点头沉思并不表示他真的想要认真考虑我的意见，而只是礼节。但我还是决定暂时留了下来。而且很“荣幸”地列席了几次他所召集的管理会议。尽管已经几年过去，当时的景情还是异常清晰地印在我的脑海里——

　　在一次全体管理干部会上，这位老板就像向我证明他的方法管用似的（或者向经典理论中的批评方法发起挑战似的）将那些高层主管一一点名批评、骂了个狗血淋头：

　　“我真不知道应该怎么评价姜总，是真糊涂还是装糊涂？发生问题发现问题向他请示，还不如问木主神位上的牌位和泥胎，对的好好，错的也好好，下面都打破头了还是好好。遇到难题绕着走，外面都吵翻天了，就是躲在办公室里不出来，你又不是头一回上轿的姑娘，就那么怕见人，还是搂着小蜜忘乎所以了？就说那个小丁吧，她只是一个服务生，把客人都骂跑了，这是多大的错误？你见了她就像确苍蝇见了大便似的，低眉下气的，那叫批评吗？何不干干脆脆把她带到办公室里，再好好抚慰一下？两个都便宜！还有没有一点老总的架势……”

　　“高副总，业务是很不错，帮着供应商销了不少存货，有奖励干嘛不能拿来大家分分，一个金戒子，你一个人戴着肯定很风光，别不好意思，举起手来，让大家看看，激发一下大家……”

　　“我曾经不止一次地私下里告诉卫副总，你又有钱又是光棍，可以在外面养几个，也没人管你，只是求你不要把这种乱七八糟的事情弄到工作中来，不要和手下那些半老徐娘目来眼去。三年前，你离开公司，说我管你管得太多。好啊，有志气，结果还是因为不清不楚，混不下去，又回来求我。当时，我就跟你约法三章，你也答应了。这是不是其中的一条？！”

　　“小姚，是新人，刚进来没几天，我本不想多说。可是，你要知道哦，把自己摆正，不要以为自己有些姿色就弄出一付风情万种的样子，在这个老总背后一撑，哪个老总面前一扭，小心不要被他们夹在裤裆里！老板招你来，是希望用到你的手底文章，而不是让这里的所有人领教你的裙底文章……”

　　……

　　在我所遇见过的老板，像这样言语无忌的老板还是天字第一号。可类似这样，常常在言行中夹枪使棒让属下当众“坍台”的老板，好像并不少见。有的出之有心，有些出之无意；大都自己浑不以为意，或者把别人的肉麻当自己的趣味。

　　更可怕的是，他们还会把这一切说成是“驭下严格”：

　　“按说，这对属下很有好处，偶尔让他们在众人面前塌台、出出洋相，才能让他们大梦初醒，面对现实，认识自己的不足。”

　　“一味宠着属下，那还得了，还不让他把尾巴翘上天去？”

　　“谁不想充老好人？唯独做老板的不行！宁可被我管倒，也不能让他们玩倒，下不来台算什么？现实就是这样冷酷，早知道比晚知道好。”

　　“有点成绩，读点书，就真的老虎屁股就摸不得了？我不仅要摸，而且还要打，还要骑在他们身上，把他们夹在裤裆下面。”

　　这都是些什么“道理”，反正我是不大懂，也不敢、不愿领教的。

　　驭下严格、批评指正是一回事，让属下感到屈辱又是另一回事，完全是风马牛不相及嘛！

　　要求严格、批评切要得体，属下或许还会终身感谢老板的教诲；但若是被老板当众坍台出恶，我想，不会有任何一位属下会为此感铭于衷。

　　俗话说“士可杀不可侮”，放在今天来讲，再有能为的老板对属下讲打讲杀故然行不通，但对属下进行严格管理，实在不行还可炒他鱿鱼却也无可非议，但在众人面前让属下不了台，甚至于让属下受到伤及他心灵深处的屈辱，却是大可不必。理由有三：

　　①真正有风骨的人才，肯定是招不来留不住的；

　　②惹恼了那些脾气火爆的、不甘做奴才的，或许不致于招来杀身之祸，但若对方因此搞点破坏，或者当众跟你大吵一番，出出你的洋相，让你威风扫地，也是得不偿失；

　　③就算属下是个软栖子可以任由你拿捏，不服气闹别扭处处消极抵制也真够你头痛的；就算他们对你真的俯首贴耳、甘当你胯下的奴才，你还能指望他们会用脑子会有创造性？真正的奴才只能看家护院、仗势欺人，别的，你不能指望！

　　宁我负天下人，天下人勿负我

　　有一次，我顺道拜访在某公司工作的老朋友叶先生。

　　正赶上他阴沉着脸在办公室里来回踱步，就好像憋了一肚子火无处发泄似的。当时我很意外，因为此君一向都是笑盈盈的，即使工作稍有不顺也不足以让他愁眉不展。这一次，到底是谁令他如此失常？

　　我问他到底怎么了？

　　他耸了耸肩，摆出一付无可奈何的样子，向我细说其中的原委：

　　“事情本来不大，可这涉及到一个人的品质和信用，而且这个人还是我一惯敬重的家伙，不能不令我窝火失望！事情是这样——

　　“你是知道的，我这个人向来没什么嗜好，就只喜钓钓鱼。正好我们公司也有几位垂钓爱好者，所以我就想把公司里的同仁组织起来，到年底时搞一次迎新文娱活动，这比大家聚餐要有意思得多了。本来，搞这样一次活动所需费用比起聚餐，也差不多，可是为了让这个计划顺利实现，我特地征得老板同意，邀请老板出面发起这次活动。当时，他也一口答应了。可是几个月过去，明天就是元旦了，是聚餐还是垂钓，两份报告都已送上去了，就是没有回音。不知道他是忙忘了，还是另有打算？

　　“平时，老板总是要求我们言必信、行必果，行动慢一点就总是不断催促我们，任务完成不好，就指责我们，说我们不听命令不讲信用。可是，轮到我们请他办件事情，而且还是举手之劳，他却一反常态，漠不关心。如此失信于部了，怎叫我们这些做属下信任他，为他卖力呢？”

　　我跟他说：“这种事情，哪家公司不是随处可见？你也大可不必为此劳神。”

　　叶总叹道：“仔细想想，以前种种因为事不关己不以为然的事情，现在经由这件小事串到一块儿，却令我不得不好好想想这样的老板还要不要跟……”

　　确实，在老板心目中，与属下的这个约定本身并不很重要重大，但对属下来说，却是一件顶顶重要的事情而对老板寄予了莫大的期待，况且既然对老板来说小事一桩，身为老板，又怎么可以表现得漠不关心，或者失信呢？

　　其实，信用这东西，也是一样有成本的。而且往往在小事情上小成本的失信，需要在大事情上连本带息（甚至像高利贷一样）支付出去。

　　在这一点，许多非常精明能算的老板，脑筋并不真正好使，所以才会最后落得“少算，不胜”的下场。

　　一般老板的精明只精明在眼前的小算盘上：他要求属下讲信用，要求供应商出货讲信用，要求承销商打账讲信用，自然是为了更好利用；他向顾客、向合作伙伴兑现承诺，则是迫不得已——有利可图；而对自己的属下讲信用，有利用之处还说得过去，没利用处时对他又有什么好处？有什么要紧的？

　　老板的事，涉及到利益的事，才是大事，才需讲信用；没有可资利用之处，不能给老板带来利润的亲朋故旧都可以失信，属下能有什么不得了的大事，需要老板守信？

　　一个饭局、一次钓鱼，或者该奖的不奖、该加工资不加，对彼此来说可能并不怎么重要（有不会活得更好，无也不会死得更快）。但是，如果失信造成属下凡事也给老板打个折扣，那么这种追加成本，可就无法再用小算盘去打了。

　　属下也会算账的，所以，做老板的，也不得不给自己补补课——学会算这笔账！

　　抹杀属下的主张、剥夺属下说出真相的机会

　　有一回，孔老夫子的一个弟子在做饭的时候，发现饭上沾了一块黑黑的灶灰，舀起来丢了觉得可惜；不舀出来吧，是对师父不恭。所以，他就舀到了自己嘴里。

　　他正吃着，就被路过的老师看到了。

　　饭局上，孔子就对这位弟子提出了批评，说他不该乘机占便宜偷吃。

　　后来经过解释，孔夫子才知道自己错怪了弟子。所以他就说：

　　“连亲眼所见，也未必就是事实，看来，通过其它途径得到的消息，真实性就更值得怀疑了。”

　　在有些家庭里，兄弟俩吵架，弟弟哭着向父母告状。父母就把当哥哥的叫来，数落他说：

　　“你为什么要欺负弟弟？他比你小，你就不能让着他点儿？真是个坏孩子……”

　　就好像，兄弟俩一有争执，就一定是做哥哥的错了，非批他一顿，就不会天下太平。

　　可事实上，如果深究一下，也必未全是做哥哥的不对，他把弟弟弄哭，也可能有他充足的理由。

　　一件事情的发生，可能并不像表面看到的那么简单，背后往往还有一些不为人知的内情，不仅外人，甚至就连当事人一下子也说不清楚到底是怎么回事。如果不深入探究，不给当事人（或相关人等）一个解释的机会，仅凭一己主观或依具所谓的常识（常识，并不见得就是真理；就算真理也未必能够放之四海而皆准——这也是常识），妄下结论，一口咬定属下不对，属下当然感觉十二万分的委屈和反感。

　　比如，服务生发生误导顾客的错误，大多数做老板的通常会把当事人叫来训斥一顿、处罚了事，属下想要解释，却遭老板喝道：

　　“你给我闭嘴！我知道你会为自己的行为找借口，这种事我见多了，不听！”

　　结果，这位服务生委屈之下辞职离去。

　　后来，当这类事故再次发生，又走了几个人之后，才发现误导顾客的源头，却出在岗前培训讲议已经过时；或者新张贴出来的承诺条款与原条款有出入，却没有及时组织学习……等等。

　　批评、处罚故然不能妄断，即使属下主张、意见与己不合，也不可以抹杀，不妨听听他们的解释，或者与其让属下在底下、在背后不负责任乱说，也不妨给属下一个正常的渠道，让他们渲泄一下心中的情绪也未尝不是一件好事。

　　比如，在有些公司里，属下使用的电脑硬盘刚好坏了，老板就会冲他大叫：

　　“这台电脑用了几年没坏，怎么到你手上没几天就坏了？”

　　后来属下打开机箱，准备把新买的硬盘换上去，他又大叫：

　　“你看，就是你乱拆乱弄坏的吧！”

　　如果你是那位属下，你能不为此窝火？！

　　再比如，有一天，老板让你复印四份文件副本，说是每位副总一份；你算了一下还该多复印一份才够。于是，你就这么做了。可老板却在办公室里冲你大叫说：

　　“怎么还没印完？是不是多复印了？”

　　“是多印了一份？”

　　“我不是让你复印四份，每位副总人手一份吗？为什么要多印一份，反正不是花你的钱是不是？”

　　分辩吧，当着办公室那么多同事，不是明摆着让老板下不来台？不说吧，你说自己有多冤？！

　　过去，我曾在一家公司担任顾问，发现那里的每一个人在办公时间嘴巴都很紧，以致于费了九牛二虎之力也很难从他们的嘴里听到任何实情和问题；但在八小时内平静如常的水面底下，员工之间私下里流传着的各种各样小道消息、猜测、人际攻击却大有汹涌澎湃之势。经过了解，原来在这家公司里，老板给大家订立了一条铁规矩——无声的管理。

　　意思是，公司员工只要一切行动听指挥就行，不论上面的命令是对是错，不容置疑，不容议论，大家一律闭紧嘴巴做事；否则的话，一概走人！

　　于是，会议室成了老板的一言堂！

　　办公室里，一片哑雀，如一潭死水！

　　而私底下却是暗潮如涌，人心不稳！

　　于是，我不得不跟老板反映了这些情况，而他却不以为然地说：

　　“这些情况，我全清楚。这些年来，还多亏了这一条，才改变了过去议论纷纷，莫衷一是，无所适从，乱作一团的局面。只要令下如山，背后议论没什么了不起，小泥鳅还能翻得了大浪？”

　　“我不反对无声的管理，因为它有合理之处，但也不能太绝对。只议论不做事，议而不决，无所适从，故然应该坚决制止，但好的建议、积极的意见和主张也因而一概废弃，无异于因噎废食，很不足取；另外，下面有情绪也不可能不让他们有所渲泄——一个人有话不讲，无疑会憋出心理毛病；一个企业里过分压抑员工的情绪，也会憋出病来。比如，当面不讲背后乱讲，就更具破坏性，所以，不妨给他们一个正当的渠道，把心里想说的全说出来，然后给‘无声管理’下个更明确的定义，讲清楚什么话什么场合不能讲，对其加以规范。有意识的疏导，比一味强堵，效果可能要好！”

　　“嗯，这我同意。”

　　于是，我们一起拟订了有关“无声管理”的一些条例：

　　1、任何意见、建议和争论都可以摆到会议桌面来说，但在未正式形成决定或正式公布之前，不能私下扩散；当面不说的话，背后更不能说；

　　2、各项政策措施、上级决定和所下达的指令一经出如，不得以任何借口推脱、不得乱议论乱批评，发牢骚说怪话；

　　3、不得制造、散布、传播各种贬损公司政策、声誉及干部威信的小道消息和煽动他人抵制的言论；

　　4、部门之间、同事之间，相互批评、攻击、指责的话；不利于工作、不利于配合、不利于团结的话，一概不能说；

　　5、不利于工作协作配合、内部团结和攻击他人的话、打击下属积极性、影响上司威信的话不能说；

　　施行一段时间之后，公司内的氛围便比以前有了很大的改进，会上说的多了，背后乱说的少了；当面讨论的多了、私下指责的话少了；员工之间交流多了，敌意和猜忌少了。

　　自然是一举两得的好事。

　　专抓属下的辫子，专挑属下的毛病

　　有些老板好像闲着没事干，专门挑剔属下为人处事、言行文章中的毛病，哪怕是多复印一份文件、少点一个标点符号、喝汤喝出声音、说话有个结巴、会上放个屁什么的，也从不肯轻易放过，还要洋洋得意大讲特讲，大批特批，甚至一遍不过瘾，逢会必讲，逢人必说。

　　那样子，似乎是在自夸：“哼，你不是很能耐吗，这点错误都察觉不出来，一到我的手里，它就像是自个儿蹦出来似的。想蒙我？不容易，我能明察秋毫！就凭这条，你就该知道，我这个老板可不是当着玩的！”

　　而且，在这权力与能力的炫耀里，还夹了一些高高在上的“优越感”。但是更加妙不可言的是，当老板们找寻属下的错失时，总是轻易可见，但轮到他们来做那件事，却更加错谬百出，甚至更糟！

　　不知道做老板的是不是知道，世上还有“旁观者清”这种说法？如果知道，不知道他们又会作何感想？

　　观棋的人总比走棋酌人更能看清“棋局”，这似乎是放之四诲皆准的常识。换句话说，就算老板很精于发现属下的错失，这也不是什么了不起的大事，指出来令其更正不就完了？人孰无错？属下有错，当然得指出来，但大可不必表现出比哥伦布发现新大陆还要痛快的表情来吧？

　　可是就有那么一些老板，总是吹毛求疵，整天带着放大镜“寻寻觅觅”，以找出属下的些微错失为乐。事后当然更是不会轻易放过，总要反复提醒再提醒，极尽纠缠之能事。

　　如此如此，弄得属下莫不胆战心惊如临深渊如履薄冰，再叫他们放开手脚，哪敢？公司业绩怎会上升？

　　有些老板对员工提交的文案总是要再三推敲（我不反对老板在大政方向、操作细节上反复推敲），如果发现不了大毛病，也要挑出一些遣词造句上的毛病（比如，改良与改革，他也会大加评议一番），不但耗去自己很多人生极可宝贵的生命（时间与精力）。而且，当他面带得色，为此下令属下“重做”时，岂非是拿属下的生命也当儿戏了？

　　碰到这种老板，怎么办？除了自认倒楣、拍屁股走人，或者只有大书“缺德”二字，贴在他们背后了！

　　这么做老板，累不累？