企业靠员工提供的结果生存。企业维持生存最基本的需要是效率和效益。带来效率和效益的最直接管理方法，不是战略管理，也不是企业文化管理，而是高效管理。
高效工作是企业运作的基础，高效管理系统是由合理的企业流程管理体系组成的。企业每个部门都是由多个有序的流程构成的包含入口和出口的子系统。在企业发生的每件事情都依附于一个流程。如果能将企业的流程进行分解，就会发现根本不存在复杂得无法理解的问题。很少有人能一次掌握100种流程，但将这些流程逐一检视以找出真正存在的问题却是可能的。要解决流程中存在的问题，使用流程的人能比其他人更早发现流程的缺陷，最快的解决方法就是让使用流程的人参与进来。
那么，对企业来讲，管理系统有效运行的基础是高效管理吗？企业中没有高效管理模式可以吗？
这是一个很值得探讨的话题，许多企业都会遇到类似的问题。即便是年营业额为几十亿元的企业都不一定有以计划管理和目标管理为基础的管理系统。如果企业不需要计划管理和目标管理就能够取得成功，那探讨计划管理和目标管理还有什么意义？要回答这个问题，让我们看看郭士纳是如何在IBM利用高效管理让大象跳舞的。
1992年，骄傲自满致使IBM跌入低谷，公司濒临被解体的边缘。1993年3月，IBM聘请郭士纳为董事长兼CEO，在随后的10年间，郭士纳带领IBM重回巅峰。1993年3月25日，这天距离郭士纳正式履职还有4个工作日。当天下午，郭士纳与IBM的50人核心管理团队见面。
就是在这个会上，郭士纳向核心管理团队提出了未来90天中的5件要事：
（1）暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。
（2）确保我们将在1994年实现盈利，并向全世界以及IBM各分公司传个口信：公司的经营业已稳定。(www.xing528.com)
（3）开发和实施1993—1994年的关键客户战略，这将会使客户相信，我们又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的产品（计算机主机）来减缓IBM自己短期的财政压力。
（4）在第三季度开始时要完成精简裁员任务。
（5）开发一个中期的商业战略。
最后，郭士纳对这90天5个优先任务做了分配，并要求每个分公司的负责人提交一份10页的报告，报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993—1994年的发展前景。同时，郭士纳还要求所有与会者描述他们对IBM公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对竞争性进攻？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？
在《谁说大象不能跳舞》一书中，郭士纳回忆说：“当我回顾自己在IBM的9年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。”16
郭士纳的成功经验可以总结为，一是以客户为中心确定战略中心，二是立刻实施高效管理，解决管理问题。许多跨国公司都有与IBM类似的成熟计划管理和目标管理等高效管理系统来保障企业运营。许多快速成功、不可一世的企业，如曾经的顺驰风光无限，可是企业经营是长久的事，在接受时间和各种经营危机、金融危机的严厉考验之前，企业的成功很可能是昙花一现。相信这样的企业一定认为扎扎实实地做好基本的企业管理是多余的，因为他现在就很成功，花费大量力气改进基本的日常管理远不如抓住机会多盈利更实在。而事实证明，顺驰遇到危机后就很快破产了。
有人会认为，没有推行高效管理模式，照样可以过得很好。如果这类企业是用其他行之有效的管理方法，并且有效执行，这也很好。因为无论是用哪一种管理方法或名称，其提高效率的本质应该都很类似。尤其是有些企业不盈利，单单期望通过改进内部管理来提升企业效益是不可能的。管理的主要目的不是帮企业盈利，但能帮企业节省开支，提高企业持续盈利的能力。在这种情况下，不是管理系统的问题，而是企业经营出了问题。推动高效管理模式建立的领导人，一定要明白经营决定盈利，管理决定效率。如果企业商业模式出了问题，再高明的管理也无法让企业盈利。
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