人在任何一个企业都是最重要的资产。作为生存的前提，企业必须以人力资源战略为基础和先导。21在知识经济时代，一方面，知识日渐成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此带来的企业创新，使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都更加重要；另一方面，人的思维方式、价值观念也发生了巨大的变化，人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等都变得更加普遍。这些都促使企业在管理中把对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动推到了管理的中心地位，“以人为本”的管理得到了空前的强化。
人才管理的核心就是吸引和保留。22寻求持续成功的企业必须拥有以人为本的企业文化。韦尔奇认为，如果你真正认为公司的核心竞争力是培养员工的士气、获得最优秀的人才，你的公司将长盛不衰。企业管理的重要起点是能够让员工在工作上出成绩，帮助他们胜任工作，对他们工作的全过程进行指导。在此基础上，建立你公司的企业文化。
德鲁克认为：真正的管理是建立在责任基础上的自我管理。很多著名企业都采取各种方法鼓励员工参与管理。1999年，摩托罗拉开发出了一套“个人承诺”（Personal Commitment）系统，来代替原来的个人发展计划系统。这一系统所界定的两个目标是：①创造一个无偏见的环境，鼓励摩托罗拉员工与管理者之间的交流；②采取行动来优化企业制度系统和个人发展系统。这一系统要求每年年初员工明确自己的目标、工作中的合作者以及职责要求，然后在每个季度列出检查点进行对照检查，最后年底进行总结。整个过程的关键点是员工与其主管、人力资源部门之间的充分沟通。“我建议”（I Recommend）系统是摩托罗拉“参与管理项目（PMP）”在20世纪90年代的翻版。这一系统鼓励员工参与到制度问题的改进之中，从工厂生产过程到客户服务系统，从管理效率到产品开发，员工都有权提出自己的建议，有效果的将会受到奖励。23
让工作本身提供内在激励。24领导者带团队，必须鼓励员工参与。领导者不能命令员工忠诚，只能通过表现对员工的关心来赢得忠诚。反过来，赢得忠诚的领导者又能激发想要为企业发展贡献自己能力的人。参与式管理可让下级分享其直接监管者的部分决策权。当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所做的一切，参与式管理可能得到最完善的决策。参与可以增加员工对决策的承诺，还可以为员工提供内部激励。通过参与管理，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他的工作更满意。
让员工参与管理，首先要让员工了解工作的全部。让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好地将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作效率。
其次，要让全体员工了解工作结果和激励奖惩措施。管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。从企业角度而言，企业更需要那些在工作中肯动脑筋的员工。所以，企业应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对企业才是真正有用的，企业要全面推行目标管理。
再次，要加强与员工的沟通。丹吉·山德士Dan J.Sanders和盖伦·沃特森（Galen Walters）在其所著的《领导管理：管理人、合作伙伴、流程和业绩》（《Equipped To Lead：Managing People，Partners，Processes and Performances》）一书中介绍：公司中的每个人都必须对下列5个问题有一致的回答，才能成为负责任公司至关重要的基准点：
（1）我每天的工作如何支持公司的愿景？
（2）我每天的工作如何支持公司的使命？
（3）我的直接主管的名字是什么？(www.xing528.com)
（4）我是否拥有所需的特定工具，并接受了相应的培训以保证最佳绩效？
（5）我怎样才知道我已经成功，以及公司已经取得成功？
可惜，我们发现大多数企业的员工往往不能自信地回答这些问题。
管理有方的领导者的作用不容忽视。领导者必须不断地与员工沟通，这要求他及其下属之间达成良好的谅解。每名员工都应该定期收到切实的、有意义的、针对其个人的反馈。而现实是，许多员工甚至从未收到过诚恳的工作评价，这不免令人吃惊。盖洛普民意测验数据显示，只有约40%的员工称上级与他们进行过有关优点或缺点的谈话。为什么？因为许多人把反馈看成是对抗性质的。但无论看上去多痛苦，绩效评估对员工和组织的长期成功来说都是必要的。我们推荐将正式绩效评估中80%的时间用于讨论未来。25
再次，奖励唱反调的人。这是领导者带团队过程中希望听到员工真心话必须采取的措施。好的领导者知道，只有加倍用心才能锻造出一支以正直品格为基础的员工队伍。他们知道，如果他们的员工没有勇气承担自己的一个简单错误可能带来的后果，便会设法掩饰错误。他们还知道，一个开放的文化，让员工可以承认问题并谈论过错的文化，所培养出的员工不太会把错误隐藏起来，直到酿成大祸才被你发现。26
詹姆斯·奥图尔（James O’Toole）和沃伦·本尼斯（Warren Bennis）研究后认为，要想营造坦诚的企业文化，领导人首先就要以身作则，同时要牢记以下建议：实话实说，鼓励向当权者讲真话。让层级较低的人向上级讲出令人不快的真相格外困难，但这些真相恰恰是主管需要了解的，因为基层员工常常掌握上司不知道的负面信息。如果你无法学会了解继而质疑自己的假设，那么企业就不可能成功地开展创新。
练习不愉快的对话。最优秀的领导者会学习如何善意地传递坏消息，避免对别人造成不必要的伤害。实现信息渠道的多元化。每个人都有自己的观点，一定要定期与不同的员工、客户和竞争对手群体进行沟通，这样才能从多个角度了解情况。
勇于认错。能为你周围所有的人做出表率。为实现透明化提供组织支持，首先要保护揭发弊端的人。
最后，开放信息。当信息可能具有战略性或私密性时，大多数组织的默认做法就是保密。但实际上，组织应该实现信息共享——除非有明确的理由证明这样做不妥。27
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