哲学家萨特说过，目前存在什么并不重要，生命的意义在于对未来的选择，你选择了什么，你就是什么。战略思维帮助企业在一个混乱和不确定的世界中抢占位置，就要透过千变万化的事物表象，抓住问题的本质。松下说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000个人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。”目标决定行为。沉迷于企业经营的企业家往往只能在业务层面奋战，在产业变革和企业创新时，缺乏战略思维的企业家会处处被动，隐入迷茫和恐惧。
哲学认为，所谓本质，就是事物的内部的规律性的东西。企业战略是要解决企业去哪里的问题，所有的企业家不管处于哪个进程阶段，他要时刻思考的思维点一定会围绕四个要素：钱从哪里来？（资本的流向质量和速度）货到哪里去？（市场的走势与顺应）人才怎么用？（人力资源的合理配置）利益怎么分？（成果分享的价值）从本质上讲，企业家是以资本的增值为主要职责的。企业家要用最具体的要素地图来说明战略，并用最常见的思考来描述战略，使抽象的战略结构化，使结构化的战略可操作化，能够进行操作的战略才有实践价值。
战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。能够进行正确的战略思维需要一个反复摸索和训练的过程。所以有些企业虽然制定了自己的战略，但仍没有摆脱失败的命运，原因何在？因为有战略思维并不意味着有正确的战略思维，也不意味着能够做出正确的战略决策，并有能力去实施战略。很多企业的战略思维是片面的、封闭的、有缺陷的，没有系统性的思维，虽然也冠以战略思维的名称，却不是真正的战略思维。正确的战略必须要有正确的战略思维，同时企业要内生战略能力，要基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。
中国企业擅长对内、对外高效的运营管理，但是缺乏对外管理的战略思考能力。大部分中国企业在基于竞争的运营管理上下工夫，而不是在战略思考上下工夫。一个成功企业最重要的问题并不是竞争，而是是否参与竞争，即选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题。企业应先回答战略的问题，再回答基于战略如何竞争的问题。
战略思维是全局思维。所谓全局思维，就是在全面思考的情况下，抓重点，抓本质。全局思维不是平均思维，不是眉毛胡子一把抓，而是要学会弹钢琴，抓住企业经营成功的本质元素，做企业最擅长、最基本的项目，让企业基本面成为建立企业核心竞争力的来源的主要元素。领导就是决策，战略就是选择，不仅是选择机会，更多的是选择如何放弃那些诱人的机会，专心打造企业的核心竞争力。在企业战略自我定位方面，企业的历史积累了今天的“资源、能力和核心竞争力”，资源决定了我们可以做哪些事情，对现有全部资源的整合能力，建构了企业独特的竞争力。一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力。一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知。战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为企业竞争战略的核心。此外，企业还有一种普遍的认识误区，即战略的优化是免费的，只要减少缺陷就是更好的战略，可以采取模仿战略逐步修正。事实并非如此，战略的制定需要更多聪明的人、更好的技术，这些都是需要花费巨大成本的。
战略总是和创新联系在一起的。人们常犯的一个错误就是，总在试图证明战略存在的合理性。而大量的经验数据表明，“战略既不可重复，也不可模仿。”只有创造力，才是战略的原动力。美国人说：“找出别人在做什么，然后和他们做得完全不同。”
美国麻省理工学院在企业战略上，曾经提出三句话，这三句话以旧瓶装新酒的寓意，分别从战略的空间、时间和主体，对企业战略创新的实质进行了简要的概括。(www.xing528.com)
企业战略创新的第一句话是“你改变不了环境，但你能适应环境”。乍看似并无新意，然而，被企业管理者参透并出新却并不容易。其实，这句话对企业战略空间进行了高度概括。在企业的战略空间层面，面临两大任务，企业对内要让员工“好做人”，对外，则是“做好人”。企业作为一个主体，对内，应当为广大员工营造一个良好的工作、生活环境，让员工好做人，这样才能充分调动员工的工作能动性。而对外，要提高产品和服务的质量、信誉和回报，做一个“好人”，创造良好的外部企业运行环境。关于战略创新的时间，其实质是第二句话“你把握不了过去，但你能把握未来”。即战略必须面向未来，知道未来是为了指导当前。事实上，关注趋势的人不仅能分析所面临的潜在威胁，而更重要的是，他能在威胁变成危机之前准备好加以解决。正如知名管理大师彼得·德鲁克说过的一句话：“明天和今天迥然不同，我们需要做的只是做好准备。”企业战略的第三句话立足于战略主体，“你调整不了别人，但你能调整自己”。如果事情无法改变，我们就改变自己。73
战略管理有一个悖论：企业战略越是清晰确定和一成不变，就意味着企业越是僵化保守和拒绝改变；企业越是强硬地毫不动摇地执行战略，就意味着企业适应未来变化的能力越差。传统企业战略设计的本质是围绕着试图消除未来的不确定性来进行的，而实际情况却与设想大相径庭。
于是，企业对待未来的态度，发生一百八十度的大转变，开始由“假设未来”走向“适应未来”。但事实上，企业所谓“适应未来”的说法，一点都不可信，因为长期以来，企业一直遵循着“规模决定效益”的基本管理原则，企业的规模越大，意味着企业平均成本越低，企业的赢利能力也就越强，但是，企业的庞大规模恰好限制了企业的转身，当一个拥有庞大流水线的企业试图转身时，它会因大量的沉没成本的出现，而引发企业致命的危险。
因此，在真实的管理世界里，企业一直在企业规模与适应能力之间，进行着某种平衡与取舍，它依旧是传统战略设计的范畴，而并非是企业所宣扬的“拥抱不确定性”。
但是，无论是假设未来，还是适应未来，都是基于企业个体角度的狭隘说法，没有谁比谁更高明，因为它们都是在谈论“企业的未来”，而不是在谈论“未来是什么”。一些大企业，尤其是一些处于行业霸主地位的大企业，非但不承认存在着一种社会的未来，而且往往刻意制造虚假的“未来的确定性”，它们常常公开或变相公开地宣称自己所制订的企业的未来，就代表了社会的未来。它们不仅顽固地墨守成规、拒绝改变，而且刻意设置各种技术壁垒或行业障碍，以此来打压构成威胁的新生企业。
相反，一些新生企业，反倒是期待或欢迎社会未来的不确定性，因为只有当社会的未来处在不确定的状态时，新生企业才会获得更多的商业机会。从这个意义来说，社会未来发展和财富增加的真正动力，是那些看似毫不起眼的新生企业，而不是业已成型的所谓的龙头老大。未来，假如“企业战略”这个词依旧存在，那么，它的实质也将是抛开企业的未来，而是去谈论社会未来的模样。74
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