什么样的组织结构才是适合企业生存的有效组织形式？麦肯锡的7S模型给出了很好的答案。麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中出现失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各企业的成败息息相关，绝不能忽略。
杨国安教授提出的因企适宜的企业能力建设理论和轻管理的管理层次论有异曲同工之妙。杨国安教授认为：企业生命周期提出，领先企业的成功诚然有其共性，但企业所采取的组织管理模式必须与其所面对的经营环境、所在产业的特性和所处的生命周期相结合，组织能力的建设必须“因企而异”，切不可刻舟求剑地照搬。因此新创企业要先考虑把产品生产出来，卖出去，把钱收回来；这个阶段的战略尚不明确，创始人的投入和坚持至为关键，而整个组织的能力相对而言并不是最重要的。
当企业进入成长期，由于成功地把握了商机，业务会呈现快速增长，增幅通常每年能达到50%～100%，员工人数开始迅速扩充，但风险也随之而来。此时的创业者习惯了强势领导、快速决策，有机会导向的冲动，认为到处都是商机。此时员工的投入度非常高，有激情，愿意为公司打胜仗；组织内部常常因人设岗，并不注重专业分工，权责不够分明。组织能力在这一阶段应专注于建立复制核心业务的能力，通过标准化的业务流程和员工技能培训，确保在快速成长过程中的质量与产能；组织架构以简单的职能部门为主，避免复杂审批决策流程，以便能够快速响应市场，关注焦点应该是外部，不要花太多时间在内部。此阶段吸引高端人才还比较困难，员工能力不是发挥重点，员工治理也不能太复杂；而成长型企业可以在员工思维方面下工夫，“激发平凡人做不平凡的事”。企业在成长期还要特别小心资金流和诉讼风险，避免过度多元化带来的资金流困难，或成功后引起其他企业对自己的知识产权或品牌发起诉讼。
停滞期的企业，外部市场扩展放缓，竞争加剧，但内部问题比外部更大，最典型的问题是企业过去习惯的高成长绩效指标无法达成，企业业绩目标不断妥协；企业绩效考核还是短期业绩导向，对部门间合作、长期目标、客户满意度、创新等方面关注甚少；跨部门（特别是前后台部门）协作困难，在新产品开发和产品销售预测方面出现前后台的不协调和冲突；面对企业成长放慢和停滞不前，员工士气和信心受挫。企业家在停滞期一般会引入外部职业经理人。但由于外部空降兵与内部老员工做事方法不同，文化磨合往往成为巨大的挑战。老员工很难适应新的专业管理者，会抱怨职业经理人做事的方法太慢、成本太高，容易导致一段时间之后职业经理人黯然出局。企业发展到一定规模后，管理必须更专业化，强调体系重于人治。停滞期企业在引入新的高管之后，要给予他们充分的时间和空间，帮助他们融入企业文化。(www.xing528.com)
进入壮年期的企业，营收和利润均快速成长，成为行业领军人物；新旧高管团队能够很好地互信和分工，员工士气和信心高涨，但容易渐渐出现老大心态。企业的业务复杂程度不管在市场区域还是业务种类方面都有了提高，并开始投资新的事业。壮年期的企业由于缺乏综合型管理人才而大量外部引进，导致企业文化被稀释。另外，壮年期企业需要在强调各事业部门的管控一致性与效率灵活性之间寻找平衡。由于业务越来越复杂，过去那种以严格管控来确保一致性的做法越来越行不通，整齐划一的管理体系无法满足不同业务部门的不同需要，因此壮年期的组织会变得更为复杂，会出现矩阵、跨部门委员会、大客户经理制等新的组织形态，以确保资源共享和协作。与此同时，企业开始思考怎样更多地授权。壮年期的企业还要注重人才培养体系的搭建，加强文化宣导，不能忘记过去成功的“DNA”。
处于衰老期的企业，首要的不是调整组织能力，而是要跳出框框，重新制定战略。确定了新的战略后，高管要充当转型的火车头，需要乐观、自信和坚持。要把过去的包袱放下，重新开始，将企业从恶性循环扭转到正向循环的轨道上。要扭转企业困局，衰老期企业一个很关键的举措就是要让团队再次打胜仗，用阶段性的成功让大家看到转型方向是正确的，帮助员工建立信心。102
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