如何实现阿米巴的自我管理？

阿米巴管理（Amoeba Management）是由日本京都制陶公司创始人稻盛和夫创造的一套经营管理方式。日本著名经营大师稻盛和夫是日本战后经济的传奇，在日本被称为“经营之圣、人生之师”，他用40年时间创建了两家企业，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强。两家企业之一的日本京瓷公司就以其“变形虫式”管理闻名。该公司成立时间短、规模也比较小，但其增长速度和赢利性却很高。2000年，京瓷公司营业收入达116亿美元，利润为20亿美元，净利润率高达17%。

“阿米巴”（Amoeba）又称变形虫，在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。变形虫是原生动物中构造最简单的一类。体表是一层极薄的膜，厚度仅有6～8nm，称为质膜。质膜很柔软，变形虫很难保持一定的体形。

京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷公司也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。他将京瓷内部分成3000个小的单元，叫阿米巴。阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，从一个部门、一条生产线、一个班组到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。在这种状况下，大家彼此都有责任，都很敬业，共同去承诺。团队的积极性得到很大的发挥，内部协同性也很好。这种阿米巴内部的机制，既是大家之间明确的契约关系，同时也容易促进小范围内大家心与心的信任。

稻盛和夫开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至每个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大企业的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是企业庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对企业到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值可以激发员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等，都一目了然。

所谓阿米巴经营，就是将企业划分为“小集体”，企业内部的小集体组织就像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，公司所有的工作人员都能够知道自己是在经营这一小块，而不是说只有领导在经营这个公司。让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。(https://www.xing528.com)

稻盛和夫认为，阿米巴经营有三点很重要：①“确立与市场挂钩的部门核算制度”：企业经营的原则是实现销售额最大化和经费最小化，为在全企业践行这项原则，把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。②“培养具有经营者意识的人才”：根据需要把组织划分成若干个小单元，把企业重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。③“实现全体员工共同参与经营”：全体员工为了企业的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工共同参与经营”。¹⁰³

同时，稻盛和夫也认为，3000个阿米巴都是独立的，如果互相之间不管别人，整个京瓷就是一盘散沙。所以他也非常注重每个阿米巴的负责人除了有利己之心外，还必须有利他之心，知道跟其他阿米巴协同。道盛和夫说：阿米巴经营是以人的心性为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，公司才能够成为一个整体。如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带联结起来。3000个阿米巴的负责人都是京瓷的核心骨干，稻盛和夫一定确保这些核心骨干都认同他敬天爱人的思想。所以，从小的阿米巴到整个京瓷，可以看到他既强调契约精神，也强调在契约精神之外的大家共同的信任、愿景、使命感和价值观，这些看不见的东西能被大家共同认同的时候，就是众志成城，这种效果更强烈和持久。这就是企业能够做大和做久的原因。¹⁰⁴

我们认为，大企业应该学习阿米巴经营，中小企业更应该掌握阿米巴经营的精神——小而活，尤其在今天，竞争越激烈，越需要企业灵活但不乱的应变。现在企业导入阿米巴经营比过去容易多了，因为IT的管理平台自然可以将流程分解成若干段，方便进行阿米巴的切割，加上计算机的云计算功能，许多跨越不同部门、不同地区的内部管理报表可以迅速产生，实施阿米巴的成本与门槛也大大降低。