企业愿景是个体系，包含三个层次，即组织大愿景、团队中愿景和个人小愿景。三个愿景叠加融合形成企业的共同愿景。
每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业的大愿景。有的企业家说自己企业的愿景是“做最受尊敬的企业”；有的企业家的创业目标是“成为世界五百强”。但是企业中层员工和基层员工，却没人能清晰地描述出他所为之工作的企业到底要成为什么样的公司？企业的目的是什么？未来是什么样子？甚至认为企业愿景是领导者哄骗人的口号，不可相信。
能向员工强调“这是我们的公司”的企业领导者并不多。只有经常给员工灌输一种观念，让员工认同“这是我们的公司”，企业才可以打败竞争对手。个人小愿景是愿景体系的基础。如果企业只有组织大愿景，而没有团队中愿景和个人小愿景，组织大愿景就没有支撑。如果企业员工不发自肺腑地认同企业愿景，实现愿景后对自己的价值也心存疑虑，则企业文件上说的、墙上贴的愿景和员工心里想的愿景就是两回事。那么组织大愿景再宏大也只能是空中楼阁，起不到激励员工的作用。
一家企业的老总和他的副总发生了争执，副总说“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念。”显然，大家不认同企业愿景。企业愿景没能成为企业上下由衷认同、齐心共筑的未来景象。其原因有很多，如雇主与员工、管理者与普通员工思考角度的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等。
企业愿景不是领导者个人的目标，而应该是企业全体成员发自内心的愿望。没有共同的愿景，企业员工的思想和观念就不会统一，思想不同导致误解，误解导致团结被分裂，分裂导致内耗，内耗导致企业经营不佳，企业经营不佳导致利益无法实现，最后导致企业内部分裂。(www.xing528.com)
麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德·森（Peter Seng）认为，许多企业领导者都有自己的愿景，但是这些个人愿景却从来没有转化为大家共同的愿景进入组织的血液。对于中国的大部分企业来说，企业家会经常为员工大讲特讲“公司的伟大愿景”（实际上更多是他自己设想的愿景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着领导者跑的马拉松。
人们在求职中的观念将逐渐从“寻找工作”转向“寻找优秀雇主”。129飞亚达认为，企业是因人而设，因人而存在，由人来实现，人应该是企业的核心。130一个大胆的、宏伟的、富有挑战性的愿景会将人们紧紧地联系在一起，产生巨大的凝聚力、向心力和推动力。它是企业建立共识、顺利进行组织变革、人员及工作重点调整的工具。好的企业愿景必须给予员工以充分的想象空间，激发员工热情，让员工感觉到自己是在从事一项伟大的事业，让他们自愿地全身心投入并产生为之终生奋斗的强劲动力，让员工获得一种强大的生命意义感。
其实飞亚达的企业愿景讲起来很容易，但做起来会很难。公司赚取的利润会拿出几个百分点分给员工吗？如果员工没有拿到奖金，公司领导会不拿薪水吗？公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗？员工受了伤，公司领导就像对待自己的孩子那样，给予足够的保障吗？如果这些都做不到，凭什么让你的员工认为这是他的公司？公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工，他们会说那是周总的愿景，那是李总的愿景。
领导者要不厌其烦地向员工传达理念和梦想。稻盛和夫刚创业时，就向28名员工灌输卓越、第一的梦想，“我晓得我的话并无足够说服力，但是朝也说晚也说，一遍又一遍，反复讲，不知何时起，我自己竟信了。而且朝着那目标，众志成城，不惜一切努力去实现。”当然，“身先士卒”的身教重于言传。131华为总裁任正非深谙此理，他说：“员工是看着干部的，干部怎么干，员工就怎么干，干部不干活，员工也会不干活。”因此，在华为有“折腾干部不折腾员工”之说。从“我相信”到“我们相信”，似乎已经很难。但是，更难的是，从“我行动”到“我们行动”。换句话说，如何激发一线员工的热情正变成一个超级大难题。缺乏了一线员工的热情，对小企业而言，就意味着创新不在，对大企业而言，则意味着“灭顶之灾”——大企业病。这是一个巨大的难题，即使中国的商业教父，如任正非、张瑞敏也对此忧心忡忡。任正非说过一句话——“让一线呼唤炮火”，张瑞敏也说过类似的话——“倒三角组织模式，一线经理、员工直面客户，最高领导在最下面”。132
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