心智派: 里斯和特劳特的定位理论

从学派的角度来讲，里斯和特劳特的定位理论理应归属于“心智派”。不管是两个人合作期间还是分开后独立发展的阶段，定位理论都是以“心智”作为基础概念和原则的。

1.心智派定位理论的特点

关于心智派定位理论的主要内容，本书前面几章的内容已经做了相对完整的论述。尽管里斯和特劳特以及他们各自的中国团队已经出版了20余本定位理论专著，大体来说心智派定位理论的主要特征就是“以心智为基础，以竞争为导向”。此外，心智派定位理论与其他流派定位理论的最大不同在于心智派定位理论是一种综合性的理论。在这一点上，其他理论就不同了。比如，科特勒的定位理论只是一种营销理论，戴维·阿克的定位理论只是一种品牌理论，波特的定位理论只是一种战略理论。唯独里斯和特劳特的心智定位，既是广告理论，又是营销理论，同时也是战略理论和品牌理论。

经过对定位理论发展历程的总结，我们可以十分清晰地概括出定位理论的升级路径：

最初，定位理论是一种广告理论，教你如何在产品同质化、广告信息泛滥的市场上脱颖而出，进入消费者的心智，从而赢得广告的战争。

接着，定位理论成为一种营销理论，教你如何根据自己在市场中的角色和兵力来制定“作战计划”，在与竞争对手的博弈中找到自己“数一数二”的独特优势，从而赢得“营销战”。

然后，定位理论升级为一种战略理论，要求企业把“心智”作为比股票、技术、人才都重要的战略资源，并将这些资源围绕着“心智定位”进行重新组合，从战略的高度做到“聚焦”和“与众不同”，从而建立企业的长期竞争优势。

接下来，定位理论找到了战略的核心——品牌。企业战略是品牌战略的集合体，未来企业的竞争是品牌的竞争，顾客“用品类思考，用品牌表达”，只有不断用新的品牌来占据新的品类，企业才可以长盛不衰。

最近几年，定位理论又上升到经济层面，指出只要各个企业做到精准定位，让各自的品牌在心智中占据特定的位置，淘汰令心智模糊的品牌，就可以有效抵御经济危机的破坏力。在“一品类一品牌”和“多品牌战略模式”的引导下，民族企业才有崛起的希望，也才能在国际分工中找到自己的位置，让国家在国际竞争中胜出。

定位理论经历长期的升级，最终的落点在“战略定位”上，即将定位视为战略的核心，而作为广告、品牌、营销的定位理论和方法仅仅是战术的体现，这些理论和方法的一元化组合构成了一致性的战略，即定位。它的结果则是帮助企业形成差异化的竞争优势，从而击败对手获得成功。

2.里斯和特劳特在理论上的分野

尽管同属心智派，但是里斯和特劳特分手后的理论发展道路还是有区别的。现在，让我们穿越到20多年前的美国。假设面临挑战的柯达找来里斯和特劳特做战略咨询，两人分属不同的公司，并且都想拿下柯达这个大单，现在需要他们做战略方案的比稿，那么会发生怎样的情况呢？

特劳特会建议柯达应该进行重新定位，顺应科技发展的趋势将重心放在数码技术上，并主动发起自我攻击。公司在CEO的带领下全面转向数码业务，并用一个较长的时间塑造“最正宗的数码摄影品牌”的定位，逐步改变“胶卷”这个旧的心智认知，信任状就是柯达是数码相机的发明者，这个故事要反复讲，一定要抢在富士或者新品牌的前面占据这一心智定位。新的战略可以让柯达再次变得与众不同，并且顺应了未来的发展趋势。是的，新的战略就是这样的“显而易见”。

里斯的建议跟特劳特不同，他会建议将“柯达”这个名称仅用于目前的胶卷品类以及整个公司层面上。数码相机是新的品类，是从旧的胶卷相机中“分化”出来的。柯达代表的是胶卷，这种认知无法改变。你也不能直接用柯达来命名数码相机，因为一个品牌不能代表两个不同的品类。你要做的是尽快推出第二品牌，名字就叫“柯楠”。数码技术代表了市场的未来，公司应该聚焦在新的品类上，将过去柯达的资源更多用于推广新的“柯楠”品牌。消费者用品类思考，用品牌表达，当他们想到数码相机的时候首先就会想到“柯楠”，但是市场还是把握在柯达公司手里。随着科技的推陈出新，柯达不断分化出新的品类，并陆续推出第三、第四……第N品牌，最终形成一个类似宝洁的品牌帝国。

笔者以柯达为假想案例的目的并不是比比里斯和特劳特谁更厉害，而是指出两人的不同。事实上，两种改革方向都有成功的机会，也都有失败的可能。遗憾的是，柯达既没有重新定位，也没有推出第二品牌，柯达甚至都没有搞品牌延伸。他们对新问世的数码拍照技术藏着掖着，希望保护好既有的胶卷市场，柯达陷入了“路径依赖”（Path-Dependence）的陷阱中去了。现在，被竞争对手攫取市场的柯达虽然没有消失，但是风光已然不再，目前已经转型为“数码印刷”公司，未来如何尚无定论。(www.xing528.com)

3.固守基础上的升级：特劳特的定位研究

说特劳特“固守”是因为尽管特劳特晚年虽然在“战略定位”上有一定的创新，但是谈不上创见。一直到最后特劳特都是在早期定位理论的框框里思考问题，固守“心智”和“同质化市场”。对于新兴市场和创业公司，特劳特都没有给出太多的指导意见。

在理论颠覆上，特劳特似乎步子有点迈不开。他后来的著作《简单的力量》《与众不同》《大品牌大问题》《显而易见》基本上都是在炒早期定位理论的冷饭，只是突出强调了“差异化”的竞争战略，从而拉近了自身理论与波特战略定位的距离，并据此将定理论硬生生抬高到了战略的高度；在如何面对营销环境的变迁上，则是深化了早期定位理论中“重新定位”的观点，但是“重新定位”多少透露出定位理论被动地面对环境变迁而不得已做出调整的姿态。也就是说，与里斯相比，特劳特在面对新的社会环境上的思想相对保守，还是在用同质化市场作为理论出发点，也还是用静态的眼光看问题。直到去世，特劳特也没有实质性的理论创新。

在中国，很多定位理论学习者对于特劳特的了解超过对里斯的了解。这可能是因为特劳特在中国的分公司进入中国更早一些，特劳特在中国的合作伙伴也更善于炒作。事实上，对于定位理论本身发展的贡献，里斯是远远超过特劳特的。特劳特的贡献，更多体现在理论推广上。

特劳特对产品层面上的创新也不感冒，他研究的重点是如何在同质化的市场上变得“与众不同”，特劳特甚至直接将定位定义为“与众不同”。说到底特劳特还是就心智论心智，坚持“认知大于事实”，甚至是“只有认知没有事实”。特劳特在这样的经营哲学思想下，能够动用的“武器”就十分有限。

4.重返产品竞争力：里斯的定位研究

相反，里斯后来的创见可谓是颠覆性的。他在早期定位理论的基础上提出了革命性的概念。“分化”和“品类”的概念都跳出了“同质化市场”的圈圈，开始鼓励企业发现新的机遇，去主导一个品类。里斯之所以这么做，缘于定位理论的一个重要的Bug。

早期的定位理论奠定了自身完整的理论框架，却有一个严重的问题，那就是定位理论对产品过于轻视。尤其是第一本——《定位》，直接指明定位理论不是要对产品做的事情，他们的关注点在于传播层面上的策略、实践和效果，凝聚为一点就是对消费者心智产生的影响。在营销战框架下，定位理论关注的又是在一个既定的市场上，具有不同角色和资源的企业应该如何展开争夺心智的战争，我们依然看不到产品的影子。即便定位理论发展到了战略阶段，定位理论也是囿于“产品同质化”和“心智不可改变”的教条，而一直在实质性的产品创新层面上毫无建树。

毕竟时代已经变了，定位理论诞生的20世纪六七十年代，营销的环境还只是工业时代同质化产品间的混战；80年代也没好到哪里去，大企业能想到的就是模仿与抄袭，通过多元化经营来透支面相上看起来十分强大的品牌影响力。然而，到了90年代中期以后，一切都变了。

一方面，科技加速发展，并催生了大量新产品、新品牌，新产品加上新品牌和新模式，构成了我们现在常常说的“新物种”，新物种自然需要新的理论来指导实践。以既定的同质化市场为基准的定位理论，显然对不上新的市场环境。

另一方面，以往羡煞别人的强势品牌，如IBM、柯达，再到后来的爱立信、诺基亚，要么走到了十字路口，要么直接被淘汰。是它们心智占得不够牢吗？是它们竞争对手太强大吗？显然都不是，“死盯”着对手或者心智，也出现了死角。

里斯注意到了这个问题，他意识到定位理论不能老在既定的同质化市场上打转转，去研究领导者如何保持优势、跟随者如何翻盘、挑战者如何天降奇兵、大量的模仿者如何在夹缝中求生存，而是应该跳出来去深入研究如何创立一个新的品牌，定位理论的目光也应该转向用产品去建立新的竞争优势，并开创根深蒂固的市场领导品牌。

里斯不满足于心智层面上的差异化，而是重点探讨了品牌的起源和品类战略，研究企业如何以“分化”的方式开创新的品类并主导这一品类。里斯的战略定位要求企业发现市场上的趋势和机会，用新品类占据市场。这说明，里斯已经不再固守“认知大于事实”的理念，而是要求企业在事实上有所开创，并借助定位让品牌占据这一认知，这就是“认知和实事同等重要”了。

正如吴春芳所说，虽然定位理论是里斯和特劳特的共有“财产”，但是他们各自的关注点或者说侧重点会有所不同：里斯的“定位”更加侧重或者关注于如何在蓝海中实现与众不同的品牌差异性，即成为第一的品类思想阐述；特劳特则更加侧重或者关注于如何在红海中实现与众不同的品牌差异性，成为第二对立面思想的定位阐述。^[14]