领导者扮演重要的执行者角色

与传统认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程。在领导者的极力倡导下，执行力文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。

许多领导者认为自己的任务就是制订战略，而执行属于细节事务的层次，不值得自己费神。这些领导者认为自己的责任就在于描绘远景、制订战略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为领导者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。执行应该是领导者最重要的工作之一。

就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的主观臆断，需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和修补使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。(www.xing528.com)

而对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行力。其中最为关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者首先要让“战士爱打仗”，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让“战士会打仗”，要通过持续地练兵后提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能战无不胜。

最后，领导者的执行力要通过具体的运营设计来体现，这也是最为困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是说，对企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯；只有“拐大弯”，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于企业的震荡与损失也能减少到最低限度。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。