企业战略选择的关键因素

企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所进行的长期性、总体性的谋划。总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。对大多数企业来说，企业选择发展，因为它们都假定未来业务会不断扩大规模、不断增长。经济增长是大多数企业隐含的假定和预期，不仅企业所有者和高级管理层希望企业发展，其他的利益相关者包括雇员、供应商以及融资者也都希望企业不断发展。作为企业主要的利益相关者，他们的未来依赖于该企业的发展。然而，在某些情况下，企业并不希望发展，如小型企业老板更希望保持对企业的严格控制，而不愿意雇用大量的员工。企业总体战略主要考虑的问题是企业业务应当扩张、收缩还是维持不变。相应地，企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

1.发展战略

发展战略，也被称为成长型战略，是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。发展战略是被最普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

（1）一体化战略。一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过纵向一体化也会增加企业的内部管理成本。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本，保证质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用较多。

横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

横向一体化战略主要可以通过以下几种途径实现：第一，购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；第二，合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；第三，联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。

下列情形比较适宜采用横向一体化战略：

①企业所在产业竞争较为激烈；

②企业所在产业的规模经济较为显著；

③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

④企业所在产业的增长潜力较大；

⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

（2）密集型战略。密集型战略也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

①市场渗透——现有产品和市场。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来提高产品的使用频率。其方法有以下几种：第一，扩大市场份额。这个方法特别适合整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来提高企业在现有市场中的销售额；改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平；改进产品或包装来提高其对消费者的吸引力并降低成本。第二，开发小众市场。其目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得份额，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。第三，保持市场份额。特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。企业运用市场渗透政策的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较难。

观念应用3-1

银行业务可用的市场渗透战略

商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为增加其产品的市场渗透性，很多银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末电影票9.9元活动等营销方法来吸引消费者使用他们的信用卡。

②市场开发——现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场的战略成本和风险也相对较低。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。采用市场开发战略可能有几个原因：第一，企业发现现有产品的生产过程较难转向生产全新的产品，因此希望能开发其他市场。第二，市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入民用市场。第三，现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。

市场开发战略主要适用于以下几种情况：

a.存在未开发或未饱和的市场；

b.可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

c.企业在现有经营领域十分成功；

d.企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

e.企业存在过剩的生产能力；

f.企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

观念应用3-2

迪士尼在上海开业

上海迪士尼乐园，是中国内地首座迪士尼主题乐园，位于上海市浦东新区川沙新镇，于2016年6月16日正式开园。迪士尼利用同样的主题与样式在世界各地设立主题公园，成为旅客的集聚地。在上海成立的新的主题乐园就是采用了市场开发战略。(www.xing528.com)

③产品开发——新产品和现有市场。拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略是通过改进、改变产品或服务以增加产品销售量的战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较容易取得成功。企业可采用多种方法来实现这个战略。消费者对供应商会施加潜在的压力，要求企业在正常经营范围内提供丰富多样的产品或服务，这样便会促使企业去开发新的产品。由于消费者有许多选择空间，企业通常很难抵抗这种压力。

开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略：第一，充分利用企业对市场的了解；第二，保持相对于竞争对手的领先地位；第三，从现有产品组合的不足中寻求新的机会；第四，使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。

产品开发战略适用于以下几种情况：

a.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

b.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

c.企业所在产业正处于高速增长阶段；

d.企业具有较强的研究和开发能力；

e.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

新产品开发能有效地帮助企业发展，这是因为在大多数情况下，营销成功来源于对市场进行预测而不是仅仅对消费者的变化做出反应。真正的企业家会促使变化发生，创造需求。但是，其不一定仅仅是对全新产品的开发，还包括对现有产品进行小小的改变和升级等技巧。

（3）多元化战略——新产品和新市场。多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。企业从擅长的领域退出可能需要进行激烈的思想斗争。由于战略变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。

当现有产品或市场不存在期望的增长空间时（例如，受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈），企业经常会考虑多元化战略，但是，有些人认为多元化从本质上来说是一个消极的战略，多元化总是在逃避某些问题，它表明企业只是对整个企业所发生的不良事件做出反应。不管怎样，多元化已经成为日益常见的经营战略。

企业集团多元化是一个重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。企业决定采用企业集团多元化可能有以下几个原因：①企业希望寻找高利润的市场机会；②现有产品和市场存在缺陷；③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。

2.稳定型战略

稳定型战略又称为防御型战略、维持型战略，即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资本重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有三种：暂停战略、无变战略和维持利润战略。

（1）暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。

（2）无变战略是指不实行任何新举动的战略。无变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。

（3）维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。很多情况下，当企业面临不利的外部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用（如研发费用、广告费和维修费）等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种摆脱困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。

总的来说，稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。这些风险主要包括：①稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；②稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。

3.收缩型战略

收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。采取收缩型战略一般是因为企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降、出现亏损等，从而采取的收缩或撤退措施，用以抵御外部环境压力，保存企业实力，等待有利时机。收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，因此，企业一般都采用严格控制各项费用等方式摆脱危机。收缩型战略也是一种带有过渡性质的临时战略。按照实现收缩目标的途径，可将收缩型战略划分为三种类型：扭转战略、剥离战略和清算战略。

（1）扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。实施扭转战略，对企业进行“瘦身”，有利于企业整合资源，改进内部工作效率，加强独特竞争能力，是一种“以退为进”的战略。

（2）剥离战略是指企业出售或停止经营下属经营单位（如部分企业或子企业）的战略。实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务，以此来优化资源配置，使企业将精力集中于优势领域。在某些情况下，企业也通过实施剥离战略，为战略性收购或投资筹集资金。剥离战略适用于以下一些情形：①企业已经采取了扭转战略而未见成效；②某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力；③某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩；④企业急需资金；⑤该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。

（3）清算战略是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。清算战略是承认经营失败的战略，通常是在实行其他战略全部不成功时的被迫选择。尽管所有管理者都不希望进行清算，但及时清算可能是比继续经营以致巨额亏损更为有利的一种选择。清算能够有序地将企业资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。

成长型战略、稳定型战略和收缩型战略是最基本的企业总体战略。这些战略不仅可以单独使用，也可以组合使用。对于很多大型企业来说，一般都拥有多个业务单位，这些业务单位面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同，完全可以因地制宜、因时制宜地采用不同的总体战略。

小思考3-3

哪些因素会影响战略选择？

分析要点：一般认为，在战略决策者选择某一特定战略的过程中，下列几个因素将影响其战略选择：①企业对外界环境的依赖程度；②管理者对待风险的态度；③企业过去的战略；④企业中的权力关系；⑤中层管理人员和职能人员的影响。