企业人力资源开发战略的内容探析

企业人力资源开发战略作为企业人力资源战略管理的核心，应建立在企业所有员工一致认同的企业战略及远景目标规划的基础上。其具体内容如下。

1.优化人力资源配置

合理的人力资源配置要求企业根据经营战略的要求，针对企业当前所开展的业务和潜在业务发展对人力资源的实际需求及未来需求，把各种不同年龄、知识、技能、特长的员工分配到企业的各个岗位上，构成一股合力以支撑企业的发展。企业对人员的优化配置既可以通过外部引进来满足，也可以通过企业对现有人员的内部选拔来满足，配置的最终目的是使企业每个员工都能到达他最能发挥作用的岗位，实现人尽其才、才尽其用。

（1）外部引进。外部引进是企业从组织外部寻找合适员工的可能来源，吸引他们到本组织应征并从中选出合适人员予以聘用的过程。外部引进的主要方式是通过企业招聘的形式来实现，还有就是企业通过加强与高等院校以及科研院所的交流与合作，采取设立科研基金、奖学金、助学金等多种模式，进行高层次人才引进工程，提前从在校研究生、本科生和大专学生中吸纳企业急需人才。

为使竞争优势最大化，企业必须选择能快速而经济地选出合适人才的方法。首先，要对企业的人员需求进行分析，确定企业需求人员的数量；其次，在工作分析的基础上，明确规定人员招聘的要求；最后，拟订招聘计划，选择不同的招聘渠道，如人才市场招聘、校园招聘、网络招聘等。外部引进工作中一切活动的中心目的应该是设法使企业目标与被引进者个人目标、企业的需要与被引进者的需要达到最大限度的协调统一。

（2）内部选拔。企业最容易得到的、能应付需求不断变化的人才库就是企业的现有员工。内部选拔可以在组织中搜寻合格人才，通过晋升、调换等形式来满足空缺岗位的人力资源需求。一般来说，很多企业通过外部招聘来完成仅限于入门水平的工作，而高于入门水平的工作通常通过内部选拔的方法用企业现有的员工来补充。这主要是因为企业自己培养的人力资源往往在品质、价值观等方面更符合企业需要，而且忠诚度较高，企业用起来比较放心。内部选拔员工时，企业要避开“暗箱操作”，给员工一个公平的晋升机会，增强员工的士气和工作动机，形成高涨的满意度，达到更好的工作绩效。

内部选拔的主要方法有两种：一是信息查询法。当企业出现职位空缺时，可以马上通过查阅人事档案资料来搜寻合适人选，很多企业为员工建立人才信息库，能在岗位出现空缺后最短的时间内在人才库中找到合适的补充人员，避免组织绩效的降低。二是业绩观察法。通过员工的工作表现和业绩来选拔人才，这需要企业管理层和人力资源部门花费一定的时间进行观察，把具有能力、工作业绩突出的员工提拔到适合他的工作岗位上。通过以上方法选拔出来的员工必须把他们配置到适当的岗位上，实现人与事的最佳配合，避免用非所长、用非所学，做到用人所长、专才专用、通才通用。

2.构建开发培训体系

员工教育培训是一项关乎员工个人和企业长期可持续发展的战略举措，就员工而言，可以帮助员工更新知识、提高技能，更好地实现其自身的价值；就企业而言，有效的员工培训可以提高企业工作效率和经营效益，从而增强企业在不确定竞争环境中的应变能力。企业中的员工，即使是那些在岗位上工作比较优秀的员工，也都需要一些培训促使他们能令人满意地完成工作。为了构建企业培训开发体系，企业必须做到以下几方面。

（1）进行培训需求分析。培训需求分析是企业人力资源培训流程的第一个环节，也是整个培训过程的基础。通过培训需求分析，可以确立培训目标并确定员工的能力及绩效是否达到企业战略目标的要求。为确保培训的有效性，企业一般通过组织分析、任务分析和人员分析来进行培训需求分析。

（2）衔接培训的近期目标与长远目标。企业通过持续不断地向员工提供培训机会，使员工不断更新知识、技能和不断提高综合素质，企业对员工的培训要注重系统性和连续性，要有明确的近期目标和长远目标。为了实现近期目标和长远目标的连贯和衔接，培训在内容的设置上既要注重实效，满足员工现有技能的快速提升，又要着眼未来，致力于提高员工的综合素质。

（3）加大培训力度。企业应该加强对培训工作的领导，加大培训资金投入，改变过去认为“培训是企业费用支出的一种额外负担”的错误想法，完善企业培训体系及培训设施建设。同时，企业还可以定期选拔一批有发展潜力的员工，送到国内外高等学校、知名企业和研发机构进行有目的的战略性培训，为企业长远发展储备高层次人才。

（4）建立多层次的培训体系。企业员工一般分为三个层次，分别是高层管理者、中层技术骨干和基层一般员工，与此相适应，企业的培训体系也应是分层次的。对于高层管理者，企业应重点培训其战略意识、决策能力和用人水平，提高管理创新能力，同时开展企业文化和团队精神培训，形成一支作风过硬、严谨务实、水平高超、为员工所拥戴的高层管理者队伍。对于中层技术骨干，企业应大力培养其技术创新能力和解决实际复杂难题的能力，为发展战略提供技术保障，形成一支技术精湛、科研能力强、具有开拓精神的中层技术骨干队伍。对于基层一般员工，企业应加强技能岗位培训，鼓励员工在完成培训后，参加由社会或行业中介机构开展的职业技能鉴定，取得专业技术等级证书，全面实行持证上岗制度。

观念应用8-2

乐视的“乐视课堂”

在乐视，85后、90后员工占60%以上。“他们是互联网的原住民，我们不需要试图告诉他们做什么，而是鼓励他们去创新。事实上，他们的需要和诉求，就能代表年轻的用户。”集团人力资源副总裁蒋晓琳说。

在乐视，当新员工入职后，最重要的一个培训项目就是“乐视课堂”。每周公司都会邀请各个部门最核心的总监、VP来对自己负责的产品研发，尤其是一些战略项目进行介绍和分享。这种分享，不是单纯地讲管理，也不是讲专业技能，而是分享乐视生态产品的诞生过程以及创新路径。并且，每一个成功的项目都会成为一个培训案例，也会成为一个知识库。

这有利于强化乐视内部的协同文化，也形成了“我愿意为他人服务，别人也会给我支持”的生态文化。“要让员工感受到乐视的生态文化，不断地去认同和转化自己做事的行为习惯。这其实也是最好的培训。”蒋晓琳深有感触。

此外，乐视通过文化培训、协同会议机制、配置文化观察员等方式进行引导，确保员工对乐视文化的理解和认同能够达到一致性。

近一年来，乐视针对85后、90后员工成立了一个训练营，通过海选将具有创新精神的人才选拔出来，然后由导师对其进行指导，再进行评比。人才筛选出来之后，给予全方位的指导和培养。这个训练营，事实上也为乐视积蓄了一个“人才池”。

资料来源：庄文静.乐视：生态型组织的人才培养［J］.中外管理，2015（8）.

分析：企业应采取多种多样的形式对员工进行培训和教育，帮助员工为实现预期的企业目标做出贡献。企业在培训中应讲求创新，不能一味为了追求培训而培训，还要使员工通过培训切实把所学应用于实际。

3.进行员工职业生涯规划

员工职业生涯规划的成功与否，主要取决于员工个人和组织这两大方面因素。现代社会中，员工职业生涯规划已经不完全是个人的理想和行为，当人们将管理作为追求企业目标与个人实现和谐匹配的过程时，它就成为企业人力资源开发战略的重要组成部分。在一个有效的员工职业生涯规划的实现过程中，员工个人应依自己所拟订的计划来配合企业的未来发展计划，同时企业也必须对员工个人的计划给予充分的支持和有效的管理，这样才能形成企业与员工的共同发展，达到双赢的结果。完整的员工职业生涯规划包括以下几方面。(https://www.xing528.com)

（1）员工自我分析。员工要对个人的基本情况，如个人的个性、优点、缺点、经验等，有较为清醒的认识，然后在本人价值观的指导下，确定自己的短期和长期发展目标，并据此拟订个人职业生涯计划。

（2）组织设计。组织设计是组织指导员工制订职业生涯规划的关键。企业的各级管理人员及人力资源职能部门应在选择员工的过程中，利用搜集到的相关资料对员工的能力和潜能做出正确评价，并根据企业的实际情况，协助员工制订切实可行的职业生涯规划。

（3）提供发展机会。职业生涯规划的实施是一个连续性、全面性且前瞻性的人力资源开发理念，实施过程中不应忽视和压制人的个性，应尽量考虑员工的个人意愿，在一定程度上打通各个渠道，为员工提供更多的发展机会。

4.建立学习型组织，健全企业人力资源组织结构

今天的企业面对的是一个动态的、时刻变化的环境，必须不断进行调整去适应，而早期的人力资源开发理念已跟不上时代的发展，这就需要企业建立学习型组织，实现企业的发展与变革对人力资源开发战略的要求。

学习型组织是20世纪90年代出现的重大理念。它是一种使组织成员个体和组织本身运用科学的方法广泛吸取知识、传递知识并创造知识的组织。它强调用科学和实验的方法去调查问题，并系统地探寻、使用新的知识，根据时事资料进行决策，并利用统计工具得出结论，同时促进组织的学习向更高层次前进。在学习型组织中，员工要集中所有的力量，有一种超越一切的、共同的意愿和目的，不懈地寻求改进工作的方式和提高产品及服务质量的手段，取得企业在残酷竞争中生存的资本和不竭动力。

学习型组织最本质的特征是团队学习。在团队中，每个成员都保持学习动力、学习毅力和学习能力，铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，这就要求成员间增加沟通、互相鼓励、共同学习，增强团队技能，促进团队创造性，使得组织保持长期的竞争优势。

建立学习型组织的要求是：首先，在组织体制上要形成管理高效、机构精简、富于创新能力的组织，实现组织成员间的相互学习、整体互动和协调；其次，在学习途径上，倡导灵活的学习方式，鼓励员工进行创新性学习，逐步实现知识参与劳动分配的业绩报酬制度；最后，在队伍建设上，通过建立学习型组织，造就一支“思想过硬、不断学习”的员工队伍，实现员工与企业的共同发展。

补充阅读资料8-2

学习型组织

彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中详细阐述了学习型组织的思想。圣吉在书中集中论述了学习型组织的五项修炼，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五个方面。自我超越是建设学习型组织的第一要务，个人学习是组织学习的起点，个人的成长和学习的修炼，使员工能不断做出创造性的贡献；改善心智模式就是克服个人思维模式存在的片面性和局限性，要求员工采取公开、信任、有效的方法来解决问题；建立共同愿景要求员工互相交流，彼此分享个人愿景，共同讨论个人的期望和组织发展战略；团队学习要求成员间克服习惯性防卫，减少沟通障碍，鼓励共同学习和行动；系统思考的功用是引导人们从看局部到综观整体，从看表面到洞察内部。

5.采取有效的激励措施

没有动力，世界上一切事物的运动都将停止。同样，在进行人力资源开发实践中，倘若不采取各种有效的激励手段，对员工灌注新的动力，其积极性和创造性很难经久不衰。因此，只有运用各种激励手段，充分发掘员工实现自我价值最大化的内驱力，才是企业人力资源开发的重要杠杆。

（1）薪酬激励。薪酬制度的设计和实施是整个人力资源战略管理中最复杂的工作。只有建立在公平的基础上，使薪酬与绩效相挂钩，才能确实起到激励员工的作用。国内外各大企业针对各类员工的不同需求和生活方式，设计出包括工资、奖金、福利、津贴、股权等多种形式的薪酬组合。通过薪酬激励，既能提高员工的工作积极性及员工对企业的认同感和满意度，又能充分挖掘员工的潜力，提高员工的工作效率。

（2）精神激励。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人们的需求按先后顺序排成阶梯式的五个层次，当人们低层次的需要得到满足后，就会产生更高层次的需要，发挥自己的聪明才智，追求自我价值的实现。精神激励以表扬、鼓励等形式满足人的尊重和成就需要，通过精神激励能使员工获得荣誉感和成就感，激发工作动机，强化期望行为，调动其内在积极性。精神激励的方法很多，有目标激励、危机激励、授权激励、参与激励、榜样激励、情感激励等方面。精神激励是一种低成本、高效能的激励形式，相比薪酬激励，精神激励的作用更为持久。

观念应用8-3

轻松家电的四维体系

中国家电行业协会公开信息显示，每年家电后市场的市场规模在4000亿～6000亿元，“蛋糕”诱人，每年用户的家电保有量也在不断上升，轻松家电的创始人兼CEO李伟敏锐地发现并进入家电后市场。李伟的公司主营家电保养、维修、回收、以旧换新等服务，是一个打造家电服务闭环的O2O平台。2015年7月，李伟宣布获得1100万美元A轮融资，这是目前为止，家电后市场服务行业金额比较大的一笔融资。

随着客单量、工程师数量的增加，如何在提高服务密度的同时保证质量的稳定，这是李伟一直在思考的问题。

“服务规则的制定并不难，压力来自管理好‘人’，随着城市范围的拓展，未来可能有超过5000人的直营团队。”李伟向记者表示，在平衡质量与规模间，他制定了一个四维体系：每项业务制定了品控体系、IT智能管理体系、完善的培训体系以及内部职业晋升体系。“前两者都是外部制约，但培训体系与内部的晋升体系就是一种内生力量了。”

李伟坦言，当业务进入的城市越多、涉及的品类越复杂时，对于工程师的技术要求也会越来越高，不断培训与学习是必然。除了技能培训外，李伟还针对工程师制定了一个星级管理制度，“我们的工程师能从中级工程师到高级工程师、区域组长甚至行政区合伙人、各地的城市负责人。”他相信这四大体系会成为轻松家电管理好千人甚至未来过万人的支柱。

资料来源：韩璐.轻松家电重度体验［J］.21世纪商业评论，2015（9）.

分析：劳动密集型企业具有员工数目众多、水平参差不齐、流动性大的特点，如何制定科学的人才培训体系和激励机制至关重要，对于提高企业产品（服务）质量和管理水平也发挥着重要作用。