抽烟对王冲来讲，并非不可或缺，但确实可以缓冲一下压力，顺便沟通一下感情，在工作中尤其如此。所以，王冲一直认为抽烟是一个群体行为。
抽烟的时候，王冲掏出手机给小艾打了个电话，不出意外地没人接听。王冲叹了一口气，心里充满无奈，这种僵局要怎么处理，王冲心里一点谱都没有。
默默地抽着烟，王冲发了一条短信给小艾，“注意身体！”
重新调整好自己的情绪，王冲快步走进会议室，会议室里鸦雀无声，所有人的目光都盯着王冲。
看来，自己说要“斗地主”，大家都很紧张。尤其是在这段时间，王冲的脾气似乎很大，谁都不知道会不会躺着也中枪。
回到座位上，发现电脑旁边放了一杯水，很明显是哪个雷锋同志放的。
王冲深吸一口气，用尽可能轻快的语调说道：“刚才我们花了近两个小时来达成共识。接下来，我们就要‘斗地主’！当然了，斗地主不是目的，目的只有一个——就是要降低实际的生产工时，提高工厂的效率。”
见大家都正襟危坐，小心翼翼，一脸严肃的表情看着自己。
王冲没有直奔主题，首先进行自我批评，“从我调任广州二厂出任厂长以来，大家都非常努力配合我的工作，工作没做好，主要责任在我。我们现在‘斗地主’的目的不是指责谁的工作没做好，而是为了今后把工作做好。回顾过去是为了要展望未来！”
王冲开展“自我批评”，是想减轻大家的思想压力，会议的气氛不至于太沉闷，很明显，王冲的目的达到了。
王冲站起身，拿起激光笔走到会议台的前面，“既然要‘斗地主’，我们就要斗最大的那个地主。刚才的会议上，我们讲了，如果要提高效率，就要减少每个月投入的实际生产工时——直接生产工时。对于工厂的状况来讲，很明显，我们要大幅度降低浪费工时。既然现在我们已经认识了其中的一部分，那我们就要把这部分给降低下来。如果异常工时减少一个小时，生产工时就会实实在在减少一个小时，工厂整体效率就会有所提高。”
对于王冲所说的，在座的各位主管脸上流露出一丝不以为然的神色。王冲明白，是因为现有的异常工时管理存在不小的争议。
关于异常工时，每天都在吵，但是，也许每个人都没有考虑过，统计出来的工时，多一个小时少一个小时有意义吗？吵来吵去的，但是不管是哪个部门的，工时不都是工厂的？
工厂的整体投入工时降不下来，何谈提高效率？
所以，王冲并不想在这个问题上面浪费过多的口舌，这种没有效率的事情做得越多，工厂的效率就越低。
于是王冲丝毫不理会这些异议，直接一锤定音道：“对于现有的异常工时管理，我们要‘搁置争议，共同开发’。在没有更好的管理方法之前，我们能做的就是默认现在的做法是OK的，数据是OK的。至于后续如何改善管理方法，那是今后的事情。为了提高工厂的效率，我们的工作非常简单，就是要把浪费工时一个小时一个小时抠下来。”
王冲用手中的激光笔指着投影出来的数据。在工厂每月统计的异常工时中，其中近70%都是属于PE的。
王冲扭头，看了看坐在第一个位置上的李响，“今天‘斗地主’的第一个目标就是PE，李响，做好思想准备！”
虽然有一定的思想准备，毕竟PE的异常工时最多这是一个大家都知道的事实。但是，真正落到自己头上，还是有些不爽。
李响闻言停下手中在转的笔，直起腰，看着站在自己旁边的王冲，笑着辩解：“为什么每次都是我？难道是近水楼台先得月？”
王冲没好气道：“这叫枪打出头鸟！为什么PE部门的损失最多？清淤要抓重点，消除浪费也要抓重点，现在PE的设备故障工时最多，设备的OEE不高，PE就是重点，不打你打谁？”
王冲面色一正，看着李响，认真地问道：“你认为PE的设备维修、维护保养工作做得怎么样？”
王冲的问题问得很模糊，绝对是定性的方式。这种问题回答起来难度最高，尤其是在作为被打击的对象的情形下，如果稍有纰漏，都有可能被王冲抓住不放，从而承受暴风骤雨般的打击和摧残。
李响没有马上回答，思索了一会儿，没有直接回答王冲的问题，而是斟酌着说道：“这两年公司大力导入设备，设备导入的数量比较多，同时，由于熟练的技术人员流失严重，人手方面有些不足，但针对设备的维护保养工作我们是没落下的。今年年初，为了响应公司的指示，PE与制造和IE开展了‘深入开展TPM’的工作。近期为了响应降低生产成本的要求，PE还和IE一起开展了‘SMED’的活动。”
李响知道自己被设定为“打击对象”，躲得了初一躲不过十五，既然这样，先给自己拉一些成绩，讲困难，毕竟“没有功劳也有苦劳”嘛。
王冲首先肯定了李响的说法，“我承认PE做了很多工作，我也认同在工作中存在诸多的困难和问题。”
就在李响认为今天可以逃过一劫的时候，王冲语气一变，用严肃的语气说道：“但是，我并不认为这些工作卓有成效。如果维护保养工作做得好，设备发生故障的频次会很少；如果维修工作做得好，每次维修的时间会很短。但是实际状况呢？我想每个月居高不下的设备故障的工时应该已经说明了一切。作为一个管理者，我更关心你做什么，才能让你工作的绩效更好？”
工作中肯定会有诸多的问题，工作就是要不断地解决问题。而且，引进新的设备和工艺，也是为了提高效率。但是，现在设备故障的工时居高不下，已经成为影响工厂效率提升的瓶颈。
故障工时不消除，怎么降低浪费，怎么提高效率？所以王冲并不买账，没有认可李响的苦劳。
李响面露囧色，不知道怎么回答，最后挠挠头，有些讪讪地说：“我会安排下面的兄弟努力把设备修好，同时把设备保养工作落实到位！我会盯紧这一块的，努力把设备故障工时降下来！”
王冲抓住李响言语中的漏洞，冷冷地质问道：“那你的意思就是之前设备没修好，没保养好吗？”
对于李响的这种喊口号式的回答，王冲非常不满意，如果喊口号有用的话，王冲不介意把所有的管理人员每天拉来喊一整天的口号。
直到现在，李响都没有认识到现在PE的问题到底是什么。
为了更加清晰地说明问题，王冲打开电脑桌面上的一份文件，这是每个月的设备故障工时推移状况。王冲将上个月的设备故障工时清单投影出来。
王冲看了一下李响，没有说话，紧接着将目光转到QE主管黄珊身上，“黄珊，如果你处在李响的位置上，针对这些设备故障，你会怎么做？”
黄珊一愣，疑惑地看着王冲，不理解王冲为什么会问自己这个问题，见到王冲点头确认之后，开始认真思考王冲这么提问的用意。默默思考了一会儿，她慢慢试探着说：“我没有从事过PE工作，对于设备确实不了解！但是，从品质的角度来理解，我认为每一次设备故障都可以当成一次设备运行的品质不良。那么，每个月的设备故障就相当于这个月的所有设备的不良项目。如果要全面消除所有的设备不良很明显是不现实的。依据‘二八定律’，我们只需要通过改善，将重要的20%的设备不良降下来，由此产生的设备故障工时就可以大幅度降低了！”
末了，还不忘小小地拍一下王冲的马屁，“当然，这也是王厂长所讲的‘清淤要清重点’！”
王冲兴奋地一拍双手，冲黄珊伸出大拇指，大声赞扬，“全中！事实上，设备故障的数据状况也确实如黄珊所说。大家可以看一下我对上个月设备故障工时数据进行的汇总和分析。”
王冲更换新的一页内容，讲解说：“通过数据汇总，可以得出结论：设备故障的50%以上集中在前四类设备上。同时，在这四类设备中，60%的异常集中在前五项设备故障。数据还揭示了，即使对于前四类设备来讲，也并不是平均分布在每台设备上，而是集中在30%左右数量的设备上。”
王冲双手压在会议台边，身体前倾，压迫性地盯着李响，高声问道：“这意味着什么？明白吗？”
李响接受过公司6σ GB的培训，对于品质的工具并不陌生，只是了解并不等于能用好。
现在有黄珊引导在前，李响的思路也就慢慢转变了，使劲挠了挠后脑勺的头发，站起来说：“这意味着只要我们集中精力解决关键几项的设备异常，就可以解决70%以上的设备故障，也就可以大幅度降低设备故障时间。”
经过黄珊这么一说，李响终于明白了王冲的用意。虽然有些没面子，但是，仔细一想，不得不承认黄珊的话非常有道理。从工厂整体效率的角度出发，黄珊的方法无疑是速度最快的方法。
李响有些悻悻地点头，“明白了！”
“你明白个屁！”王冲爆了句粗口，跟李总时间长了，王冲好像也学会了李总的口头禅。
王冲决定对李响的打击更猛烈一点，以起到醍醐灌顶的作用。快步走回座位上，端起水杯，一口气喝了大半杯，剩下的水直接泼到了桌面上，左手指着桌面上的水渍，大声说：“现在我要你把这滩水清干净，你用了n种方法，但是，你都不了解这滩水在哪里？是什么形状？你有再好的方法又有鬼用？事实上，擦掉这摊水的方法很简单——”
说着话，王冲抬起手臂，弯腰用衣袖在桌面上用力一划，桌面上的水被扫了下来，顺着桌边滴滴答答流到地上，由于用力过猛，王冲的裤子也被飞溅起来的水打湿了一大片。
王冲不管不顾，指着投影出来的数据，大声质问，“现在PE的工作不是也这样吗？每个月的设备故障工时数据，就告诉了我们现状的问题是什么，有哪些，在哪里。你要作管理，就是要把人员合理安排，把工作中的问题给解决。但是这些故障工时你都不看，你知道设备的问题是什么吗？你能提高OEE吗？”
猛然一拳砸在桌子上，咆哮道：“现在的状况是什么？你告诉我你用了n种方法，TPM、SMED等等，但是你有没有考虑过用这些工具要解决什么问题？你连问题都没有搞清楚，你究竟想要解决什么呢？目的都没有搞清楚，再好的方法又有鬼用？”
一连串的问句，劈头盖脸，把李响轰得体无完肤，李响脸上露出一丝不甘，自己每天这么忙碌，竟然被王冲批评的一无是处，难免有些愤懑。
但仔细想想，却不得不承认王冲说的是对的，“知道了！放心吧，王厂长！后续的设备故障工时管理上，我会紧盯重点的！”
“很好！但是，还不够！李响，别说我不支持你的工作。”
王冲随即一转身，对QE主管黄珊说：“黄珊，暂时安排一个QE工程师协助一下PE，主要任务就是充当PE的‘眼睛’，好好帮李响针对设备故障理顺一下，找出最主要的20%的设备故障，列出一个清单，让李响逐个解决。也正好让李响好好了解一下工厂设备的故障特点，能够做到从实际出发。”
将李响骂了个狗血淋头，而李响也终于明白了王冲的用意，虽然手段有些激烈，过程也很粗暴，从目的来看，目的达到了。(www.xing528.com)
见李响理解了自己的意思，王冲平复了一下自己的情绪，用比较平缓的语气说：“这仅仅是设备维修方面的工作！要降低设备故障工时，提高OEE，无非是两点：第一，降低每次维修的时间；第二，降低设备故障的频次。针对第一点，借给你QE工程师就是这个目的。接下来我们看第二点——降低设备故障频次。这就是设备维护保养的内容了！如果我要你在设备保养维护工作中预防所有的设备故障，李响，你怎么看？”
明白了王冲意图的李响苦笑着说：“这只能说明你对我的工作非常不满意，要逼我走人！王厂长，我理解你的意思了，如果能够将前几项重要故障的预防措施添加到设备保养和维护上，设备故障的频次就可以大幅度降低。同时，设备保养维护的工作量也不会增加太多。是不是这个意思？”
王冲很高兴这小子终于上道了，点点头，接着追问道：“那设备故障的改善工作呢？”
“同样！只需要改善少数的前几项设备故障，就可以实现设备故障频次和维修时间的大幅度降低！维修费用也可以大幅度降低！你放心好了！”
汇总之前维修统计的记录，还会发现，很多不同的故障现象其实都是某一个故障原因或者设备模块导致的。这就意味着，只要把这个原因或者设备模块进行改善，就可以同时消除很多故障，这也是王冲认为要集中优势资源对重点故障进行改善的原因。王冲坚信这是快速突破的TPM方法！
看来李响这小子真的理解了，王冲终于放心了。如果李响能够针对重点浪费进行改善，设备故障工时方面肯定会带来惊喜。
王冲笑骂道：“我不管你小子会怎样。我只要结果——设备故障工时一定要尽快大幅度降低！给你这个礼拜的时间，本周五交给我PE的具体工作计划。我要看到显著的改善！”
道理其实很简单，也非常清楚。比如实施TPM，要预防什么故障？如果预防的故障不是设备的主要故障，即使预防了，又能有什么效果？再比如SMED，实施了SMED，但如果制订的对象在工厂的转换中只占了很少一部分，效率上又能有多大的改善？
现在李响明白要怎么去做，相信结果可以事半功倍！
交代完PE的工作，王冲走到会议台前面，总结说：“在整体的异常工时中，由于设备的异常工时最多，所以才将PE树立成了典型，但对PE的要求也就是对各部门的要求。每个部门对前三个月主要的异常及其工时进行总结，制订改善计划，把异常工时真正降下来！工作计划在本周五下班之前发给我，我要在这个月就看到效果！后续每周的周会上，汇报工作进度。”
在座的部门主管都将王冲的要求记录了下来。
李响的工作并不是一无是处。但是，面对只有四个月的生存期，王冲不得不下一剂猛药。
PE的问题不是出在方法上，而是在工作的方向上，这两年PE一直在努力学习新知识、新方法，这是非常好的一件事情，却忽略了一个最基本的前提——用这些好的方法解决什么样的问题。公司在异常工时管理上的先天不足，导致没有办法衡量实际的工作绩效，导致在工作上一直是关注“做了什么”，而不是“做到了多少”。
李响如果能够真正理解把握重点对工作绩效的重要性，那接下来设备故障工时的降低并不是什么难事。而如果能够在工时管理上取得突破，能够明确各种异常对生产工时的影响，PE的绩效必然可以实现跨越式的进步。
不管怎么样，关于工时的管理方法，还是要尽快拿出可行的方案来才行！
提高效率，解决的是人员和设备方面的浪费，可以解决人员和设备方面的成本问题。
但是还不够，王冲想要得更多，他瞄准了下一个目标。
工厂中还有很大的一块费用——材料费用。“标准用量+浪费用量=实际用量”，这个等式在材料成本方面也同样适用。
相对于工时方面的浪费，材料的浪费成本更加简单，也更加直接。
不论是每种材料的标准用量，还是实际用量，都非常容易确定，前者可以在BOM（材料清单）中确定，后者则可以在统计的报表中查找出来。而且，材料的不良项目，QE也有详细的数据。
有了上述的数量的数据，各种材料的浪费数量的数据就非常清楚了，这只是一个非常简单的“2-1=1”的问题。如果再乘以单价，就可以非常清楚各种材料的浪费成本了。
依据“二八定律”，各项材料的浪费成本肯定有大有小，20%的材料浪费成本就占到了工厂总材料浪费成本的80%，
依据之前副资材项目的经验，只要改善少数的几项重要材料浪费（四个改善项目），就大幅度降低了整个副资材几十项材料的费用。按照这个思路扩展到整个工厂，不就意味着可以通过改善少数几种浪费最高的材料费用，从而快速、大幅度降低材料的浪费成本吗？
看来今天还真是自己的幸运日啊！人员、设备、材料的浪费都尽在掌握了。当然还可以继续扩展，不过，能够走到现在，王冲已经知足了。
王冲微笑着，将注意力聚焦在QE主管脸上，缓缓说道：“黄珊，关于材料的浪费成本，我也有类似的想法。改善品质也是为了减少浪费，降低成本，对吧？”
由于工作思路的转变，今天王冲的表现，处处都琢磨不透，充满着诡异，虽然不理解王冲的意图，但是，王冲讲的道理很浅显，黄珊还是点点头。
“那我们为什么不从最主要的材料成本浪费着手改善呢？我们如果能改善最重要的20%的材料浪费，材料浪费的总成本不就可以大幅度降低了？”
黄珊不是很理解王冲要做什么，疑惑地盯着王冲。
“我是这样考虑的！因为材料成本也占到了公司总成本的40%还多。依据‘二八定律’，20%的材料的不良会占据整个工厂材料不良成本的80%，如果我们能够把这20%重要的材料浪费控制下来，我们的材料浪费成本应该会有大幅度的降低。当然，具体的要QE和财务部一起核对数据。就像副资材的费用改善一样，我们只要改善前四项材料，就可以管控整个副资材费用的80%以上。”
副资材的项目大家有目共睹，在之前的品质改善中，一直是盯着产品的不良率高的产品进行改善的。但是，从财务的角度来看，仅仅从不良率上进行考量，也许并没有抓住关键问题！从工厂整体的材料浪费成本上进行考量，企业的效益提升就更快、更直接。
王冲的思路非常简单，依据王冲的思路，成本也会快速降低。黄珊点点头，朝财务部主管李小婉笑了一下，说：“好！王厂长，你说得很对！接下来我会和财务部主管一起把数据理顺一下！小婉，这段时间要麻烦你了！”
李小婉笑着点头。
这么快就将材料方面的浪费搞定，王冲还是略微小小兴奋了一下，思考着说：“在现有品质管理做好的同时，我想增加一块——材料成本管控。我的思路是这样的，一方面，保持现有的品质管理工作；另一方面，在月度的材料浪费成本中，针对费用靠前的几种材料浪费，集中QE力量进行对应，方法不限，各种品质工具、甚至6σ都行，目标就是将材料浪费的费用降下来——实际用量尽可能地接近标准用量。整体思路就是这样，有没有什么问题？”
黄珊摇了摇头。
“那就好！下周一之前把改善计划Email给我！”
对于品质改善，尤其是6σ改善，之前王冲和老大有过探讨。王冲非常赞同6σ的改善过程，非常犀利，简单概括——“快、准、狠”。瞄准主要不良，狠力改善少数的重要影响因素，快速提升品质水平。
6σ改善的目的，和其他改善的目的一样——消除企业的浪费，从而降低企业的成本，提高企业的利润。
但是，从企业的目标——利润最大化——来看，虽然6σ的改善过程符合企业目标的要求。但是，从6σ改善的对象来看，却明显不符合企业的目标。
每个企业都会生产很多种类的产品（生产单一产品的企业毕竟只是少数）。每一个产品都有自己的不良项目，在品质改善中，都会盯紧每种产品的主要不良进行改善。
虽然改善任何一种产品的不良，都会提高产品的质量水平，但是，从企业整体来看，要快速、大幅度降低不良成本，就要从企业最主要的材料不良成本着手，进行改善。这才符合企业“利润最大化”的终极目的。
……
会议开了整整一个下午。终于等到会议结束，众人如释重负般长出一口气，鱼贯而出。
助理小王走在最后，指着王冲身上直到现在还湿淋淋的工衣袖子，笑着说：“厂长，你的袖子都湿透了，要不要我帮你取一件新工衣，换一下？”
王冲抬起袖子看了一下，袖子上已经不再滴水，只是湿湿的，摇了摇头。
小王笑着吐了吐舌头，“你今天好凶啊！”
王冲拉了一把椅子，一屁股坐了下去，揉了揉站得有些酸胀的双腿，笑着说：“这也只是手段而已！目的就是想踢他们的屁股，让他们赶紧动起来！”
“那你说我们能将所有的浪费都消除吗？”小王好奇地问道。
“我们能消除所有的品质不良吗？”王冲问品质出身的小王。
“肯定不能啦！”
“所以我们才要消除主要的浪费，这就叫——好钢要用在刀刃上！”
王冲心中汹涌澎湃，现在相对之前已经前进了一大步，不再像无头苍蝇一样四处乱撞。
大家有一个明确的目标，接下来是每个部门各显神通的时候了，只要大家咬住“浪费”不放松，肯定会有惊喜的。
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