美国高管薪酬激励机制的发展历程

公司制企业中高管薪酬一般由董事会中的薪酬委员会确定,因此,不同的公司治理模式下,高管薪酬激励机制也会有所差异。本节以美国上市公司为代表,分析其公司治理模式下的高管薪酬激励机制。

美国公司治理模式的主要特点是:以市场为导向,股权结构高度分散,具有绝对控股权的大股东很少;股权流动性很强;企业融资方式以股权直接融资为主。在这种公司治理模式下,企业主要依靠外部的控制权市场来对管理者进行监督。就内部监督机制而言,美国企业董事经由股东大会选举产生,任期1~3年。董事会由13~14名成员组成,其中,大约1/3为内部董事,另外2/3为外部董事。由董事会人员构成比例可见,外部董事在董事会中占有控制地位。外部董事的独立性较内部董事更高,当管理者与股东差生利益冲突时,其更有可能站在股东的立场上进行决策。但是,CEO作为最有权力的管理者和董事,对董事会以及薪酬委员会的影响不容小觑。

图2-1展示了美国企业高管人员近几十年来薪酬绝对值的变化趋势。总体来看,美国企业高管薪酬激励机制的发展大致经历了三个阶段(姜浩端,2012)。

图2-11935—2005年美国公司高管薪酬变化趋势

资料来源:CarolaFrydman.Learningformthepast:Trendsinexecutivecompensationoverthe20thcentury[R].CESIFOworkingpaper.

第一阶段(1935年以前)的高管薪酬激励机制特点表现为:缺乏监管措施的薪酬快速增长。1929年,美国伯利恒钢铁公司某位商管的总年薪达到了160万美元。这一高额薪酬本不被人广泛知晓,但1930年的一起公司兼并诉讼案将之公开,广大民众发现该公司核心高管的年薪早在10年前就达到了百万美元。随后,很多大公司也被发现其高管薪酬早就在百万美元以上了。“一年100万”引起社会震惊,成为当时形容“贪婪”的流行语。1934年,美国证券交易委员会成立,随后第二年就开始要求公司披露高层管理人员的薪酬。(www.xing528.com)

第二阶段(1935年至1980年中期)的高管薪酬激励机制特点表现为:高管薪酬总额趋于平稳,增长不明显。在这一阶段,公众对高管薪酬的关注减弱。从20世纪50年代到70年代中期,高管薪酬增长缓慢。从70年代末到80年代中期,高管薪酬的绝对额有增长态势,但这种绝对数值的增长没有扣除当时的通货膨胀因素。正如图2-1所示,该阶段美国公司高管薪酬变化不明显。詹森和墨菲(Jensen and Murphy,1990)还比较了该时期美国企业普通工人和CEO的薪酬总额变动速度,认为两者之间并没有太大的差异。

第三阶段(1980年中期以后)的高管薪酬激励机制特点表现为:高管薪酬再度快速增长。受精英主义文化和“CEO效应”的影响,20世纪80年代中期,高管薪酬的绝对金额开始迅速增长,其速度远超普通员工的薪酬增长速度,并引发了社会舆论的关注。Hall和Murphy在2003年发布的数据显示:从20世纪末至21世纪初,短短4年间,美国公司核心高管的薪酬平均数额与基层员工薪酬平均数额的比值从100倍暴增至400倍左右。这一时期高管薪酬的暴增速度令人惊叹,究其原因,资产性收入尤其是股票期权在总收入比重中的提升是重要的助推动力。

20世纪50年代中期以前,高管薪酬结构主要是以现金为基础的固定薪酬。50年代中后期开始,长期报酬和股票期权的份额开始逐步增加;80年代后,高管薪酬与证券市场广泛关联;90年代初期,股票期权、长期报酬开始取代工资和奖金成为薪酬中的最大部分(Useem,2011)。同时,股票期权等资本性报酬的税盾效应越发明显,税收政策可能助推和加大了长期报酬和股票期权的使用比重。

2002年,美国国会颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》,其中第304条款详细规定了“追回制度”。该条款明确规定,如果公司在赋予高管人员奖金红利和激励性薪酬期间出现了严重的财务信息披露不实等行为,董事会应对上述薪酬予以收回,同时该公司要披露相应的追回条款。这一制度在约束高管薪酬过快、非理性增长方面发挥了重要作用。2009年,经历了金融危机的冲击,美国国会医院提出了较多的限薪提案,主要对接受政府救助的企业的高管人员薪酬进行最高限额的约束。

从发展趋势方面看,美国公司高管薪酬变化趋势主要体现在以下两方面:一是增加短期激励与公司绩效的相关性。根据美世咨询人力公司发布的研究报告,次贷危机之后,近一半的美国公司计划调整其短期激励计划的业绩目标和业绩指标,其中占样本总体30%左右的公司表示将同时引入更多的绝对绩效指标和相对业绩指标。二是调整并实际实施长期激励计划。次贷危机后,近70%的美国公司对其高管长期激励计划至少做出了一项调整。调整的重点在于公司激活并实际实施长期处于“潜水”状态的长期激励计划。同时,调整长期激励计划的业绩指标和业绩目标,如延长奖金和股票的兑现期限,设计更广泛的业绩指标和更保守的目标值等,以尽可能地挽留人才。