高管薪酬差距对企业绩效的影响机制展开研究,形成的主要理论贡献

本研究基于内部匹配和外部公平的双重视角,围绕高管薪酬差距对企业绩效的影响机制展开研究,形成的主要理论贡献如下:

第一,中国正处于经济转型期,市场化程度提升所带来的基于效率的激励机制和传统文化所倡导的基于公平的激励机制交织存在。基于我国特殊的本土化情境,本研究从人力资源管理实践与公司经营环境相匹配的视角出发,为高管薪酬差距研究提供了一个新的情境视角;更为重要的是,验证了人力资源管理实践尤其是高管薪酬差距设计需要与公司经营环境相匹配的重要意义。这不仅响应了学界开展中国情境化研究的呼吁(徐淑英,2015),也从整合锦标赛理论和行为理论这两个竞争性理论的角度拓展了现有理论的应用边界。

第二,本研究将组织一致性效应研究中的多项式回归分析法引入高管薪酬差距研究,并结合响应面分析法,通过绘制三维图形辅助展现变量间关系。现有高管薪酬差距对公司绩效影响的相关研究中,虽然也有诸多学者考虑了各类情境因素,但大多从调节变量的角度加以解释,无法挖掘出企业经营环境和高管薪酬差距的匹配程度对公司绩效的最终影响,而多项式回归结合响应面分析不仅可以从方程拟合方面最大程度地保留重要的一次项和二次项信息,还能够深入比较两种类型的匹配(高—低配和低—高配)以及两种类型的不匹配(高—高配和低—低配)对公司绩效的影响差异。因此,上述研究方法的引入为后续研究匹配提供了可行的途径和参照。

第三,本研究深入挖掘和探讨了内部高管薪酬差距对公司绩效影响的内在机制,发现内部薪酬差距恰当与否需要考虑其与具体经营环境的匹配。由于公司绩效的提升均在很大程度上依赖于高管团队行为整合,且在高管团队行为整合过程中,CEO和非CEO高管团队成员共同发挥重要作用,如何协调好竞合关系使得高管团队成员间既有竞争动力又能充分合作,是问题的核心。根据五步行为链条理论(Kaufman, 1999),个体行为是个体心理认知的投影。因此,本研究聚焦于探索易对高管团队成员的竞争预期和心理认知产生影响的情境因素,发现公司治理机制维度的CEO变更相关事件(包括面向未来的CEO变更预期、基于过往的CEO变更频数和内部继任方式)通过影响高管团队成员的心理认知,显著强化了CEO-其他核心高管薪酬差距与合作需求匹配对公司绩效的影响;制度环境维度的国有上市公司产权性质通过影响高管团队成员的心理认知,抑制了CEO-其他核心高管薪酬差距与合作需求匹配对公司绩效的影响。基于高管团队行为整合理论的上述分析,可以说在一定程度上打开了CEO-其他核心高管薪酬差距与合作需求匹配影响公司绩效的“黑箱”,并验证了公司治理机制和制度安排可能发挥的调节效应。

第四,采用新的理论视角并进行跨学科的理论融合是理论发展的重要途径(Turner,2007)。为了将研究问题落地,使研究成果为促进组织公正与社会公平服务,本研究引入源于社会心理学领域的信息处理理论,就如何提升组织成员公平感知做出了理论探索,研究发现,个人层面的道德型领导和组织层面的企业社会责任分别可以在对应的层面发挥组织成员公平感知的替代和促进作用。

第五,为了回答“在高管薪酬差距(包括内部及外部)不可避免的情况下,如何从源头上抑制高管的社会比较动机并提升其公平感知”这一极具现实意义的问题,本研究引入了信息处理理论和社会认同理论。其基本逻辑在于,人类认知的双过程模型中,相较于需要更多时间和认知资源的系统处理方式,人们更倾向于选择依赖于知识结构(如记忆和模式)之间的关联来形成判断的自动处理方式。在高管团队成员评价组织或上级对资源分配的公平性时,也会优先选用自动处理方式,即根据对已有的相关长期记忆进行基于相似性的检索并自动形成判断。此时,高管团队成员对于上级领导(CEO)和组织的社会认同感是否积极正面并且稳定就显得尤为重要。

本研究为公司如何设定合理的薪酬差距以促进绩效提升提供了一定的实践启示。

第一,改革开放以来,我国职业经理人市场逐步成熟。同时,儒家“不患寡而患不均”的公平性思想在我国源远流长,依然在企业管理中存在一定影响。因此,我国企业的薪酬设计不能盲目照搬西方国家标杆公司的优秀薪酬实践,而要根据公司自身的情况来确定公司内部高管薪酬差距。具体来说,组织内部的合作需求是设计公司内部高管薪酬差距的重要参考指标。从提升绩效的目的出发,在业务发展相对稳定的公司里,如果合作需求较高,应该设置较小的高管薪酬差距;如果合作需求较高,应该设置较大的高管薪酬差距。此外,为促进绩效提升,一旦公司的合作需求发生变化,公司内部高管的薪酬差距也应随之调整以达到匹配。(www.xing528.com)

第二,CEO变更是重要的公司治理手段。在排除其他因素影响的情况下,从公司治理机制角度出发,只有当存在晋升可能性时,高管薪酬差距的激励作用才可能得以发挥。这无疑为企业合理设计薪酬激励机制,从而提升对高管团队成员的激励效果提供了新的视角和思路。即企业必须对晋升机会以及晋升公平性给予充分的重视,才能使激励合约的有效性得以充分发挥。首先,对于非CEO高管团队成员来说,需要有晋升至CEO的通道和机会,即CEO职位需要具有流动性。其次,CEO选拔和继任的过程应该公平公正。在内部高管薪酬差距与合作需求匹配的情况下,如果工作能力强、投入度高且业绩出色的高管迟迟等不到晋升机会,或在CEO变更机会出现时总是被空降的外部职业经理人继任,则不仅不能起到激励效果,反而会严重打击有高管团队成员的竞争预期和工作积极性。在高管薪酬差距与合作需求不匹配的情况下,高管团队成员的关注点被转移,保持高管团队稳定性反倒能在一定程度上弥补高管团队行为整合不足。因此,高管薪酬差距与合作需求匹配的公司,可以设置较短的CEO任期,选择较为频繁的CEO更替制度;对于不匹配的公司,保持相对长久稳定的CEO任期是较优选择。并且,高管薪酬差距与合作需求匹配的公司在面临CEO变更时,应该鼓励采用内部选拔和继任的方式;不匹配的公司在面临CEO变更时,应该优先考虑外部选拔CEO继任人选。

第三,与非国有上市公司相比,国有上市公司中高管薪酬差距与合作需求匹配对公司绩效的影响被抑制。这是因为:一方面,国有上市公司的薪酬差距设计受政府薪酬管制的影响较大,市场化程度相对低;另一方面,国有上市公司中的职位晋升带有一定的政治色彩,与非国有上市公司相比,晋升机制的透明度和有效性欠缺。因此,本研究建议,在我国经济体制基本实现向市场经济转轨的背景下,伴随本土企业公司治理水平的提升,国有上市公司应当继续推行去行政化改革,逐步完善国有上市公司的现代企业人力资源管理制度。尤其在高管薪酬差距与合作需求匹配的国有上市公司中,应大力推广轻资历、重业绩、多维度的绩效考核制度。

第四,在高管薪酬计划制订的过程中,应注重相对薪酬水平。企业管理层薪酬激励计划的合理制定,是解决代理问题及平衡“委托-代理”双方关系的重要手段之一。而薪酬制定时需要注意的,不仅限于分配给高管薪酬的绝对数量,更应该是其薪酬在同伴企业同层级高管之间的相对水平。在如今信息化时代的背景下,企业高管对其薪酬水平公平性的感知,更倾向于与同行业内同伴企业的同层级高管相比,进而产生关于外部公平性及自身价值实现的认知。本研究结论表明,高管外部同伴薪酬差距过大,会引发不公平感,打击其工作的积极性,从而使企业薪酬激励计划失效,损害企业绩效。因此,企业薪酬计划制订需考虑其相对水平,将行业内同伴企业作为参照对象,使企业自身的高管薪酬水平具有行业内一定的比较优势,从而激励高管以提升企业绩效为己任。

第五,作为和货币薪酬最为接近的资源类别,在职消费和高管薪酬之间有着极强的资源替代性。基于资源类别对等理论,在职消费作为一种资源交换与补偿机制,可以在一定程度上抑制高管由于外部同伴薪酬差距带来的不公平感知,提高人际间资源交换的质量。因此,高管薪酬计划制订中,可合理引入隐性激励契约,如在职消费,并在企业内部严格规定其用途,使企业规定的在职消费用途与企业利益一致,将高管的利益与企业所期望实现的价值方向统一。例如,对高管拜访重要客户的相关支出做出规定,此项涉及的在职消费在一定程度上保障了企业的利益,激励了高管,对于绩效的提升也产生了相应的推动作用。

第六,制订高管薪酬激励计划,需重视企业产权性质,根据企业所属的不同产权性质制订相适应及合理的薪酬计划、外部薪酬差距。由于受到政府部门的监控管制及特有的权力生态,国有企业的产权性质削弱了外部高管同伴薪酬差距与企业绩效之间的负向相关关系。相反,对非国有企业而言,无论是企业自身职业经理人的流动自由还是行业内部的竞争都更具有市场自由性特征,都促使企业高管薪酬水平与绩效的变化更为息息相关。因此,企业产权性质是企业在制订高管薪酬激励计划或薪酬差距时需要考虑的重要因素,切不可一概而论。

第七,积极选聘具有道德型领导特征的CEO、强化现任CEO的道德型领导特征,以及积极履行企业社会责任,都是在薪酬差距作为既定事实存在的前提下提升组织成员公平感知的直接而有效的方式。