绩效管理方法：目标细分与关键指标共制

绩效管理方法作为研究理论与实践应用的重要纽带，已被越来越多的企业在实践中运用。目前常用的管理方法主要有目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、360度绩效考核法。

（一）目标管理法

目标管理（Management by Objectives，MBO）是美国著名管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1954年出版的《管理的实践》一书中提出的。他认为“企业使命和任务必须转化为目标”，用总目标以及若干个分目标来指导企业经营活动和员工的工作内容，没有目标则会使工作呈现出盲目性，造成极大的浪费。目标管理即管理者将制定的总目标层层细分落实到具体的岗位和员工个人，对目标完成情况进行考核来掌握员工工作成效和劳动结果，并以此对员工进行奖惩的一种管理方法。

目标管理法按照以下流程实现对组织绩效目标的管理（如图3-5所示）。首先，确定组织整体战略目标，这是目标管理的第一步也是起点。其次，各部门分配目标任务，各部门管理者与员工共同制定具体的目标，对目标任务进行细化分解，制定出完成目标任务的实施方案，将各个目标任务落实到个人。再次，按照既定计划开展工作，一季度或者半年对目标完成进度进行督促检查、信息反馈，并对具体目标和实施方案进行微调整。最后，年末对绩效完成情况进行考核，依据考核结果进行绩效奖励。

图3-5　目标管理法实施流程

（二）关键绩效指标法

关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）以意大利经济学家帕累托（Pareto）提出的“二八原理”为理论基础，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，关键绩效指标法是在明确组织内各个部门主要业务职责的基础上，分析其中占20%的关键行为，抓住绩效考核核心指标，通过对组织绩效目标进行层层分解量化，提取具体、可度量、可实现、可操作的关键绩效指标，并把这些绩效指标明确到具体的岗位。关键绩效指标法是量化衡量岗位工作绩效完成情况的工具，是绩效计划的重要组成部分，如图3-6所示。

图3-6　关键绩效指标法目标分解

相对于组织战略目标的长远性、方向性和总体概括性，关键绩效指标具有短期性、具体细化性和可衡量、可操作性。关键绩效指标不是衡量所有工作过程，而是着眼于当年的组织绩效目标，根据不同的岗位对绩效目标的分解细化，发掘出驱动绩效目标实现的关键因素指标。相对于笼统的绩效目标，关键绩效指标在内容上更加具体丰富，是对组织战略目标的精确化细分和关键性把控。因此，关键绩效指标是管理层与员工共同参与制定的，并对指标的设置达成了统一的意见。行动目标的一致性能够更有效地调动各方工作的积极性，有利于绩效目标在各个层级岗位上的贯彻落实，保证组织战略在各个部门的执行。

对于员工而言，关键绩效指标是员工绩效考核的重要基础性依据，使得员工在工作开展过程中对绩效目标有更清晰的认识，更能找准完成绩效目标所进行的工作的重点。(www.xing528.com)

对于管理者而言，使用关键绩效指标法可以使绩效管理更加清晰、透明，能够根据关键指标参数完成情况及时地发现问题并进行改进，便于管理者对绩效完成情况进行把控。

（三）平衡计分卡法

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）源自20世纪90年代哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）与诺朗顿研究院的执行长戴维·诺顿（David Norton）所研究的“未来组织绩效衡量方法”——一种绩效评价体系。当时该研究的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。

平衡计分卡法是通过图、卡、表把企业战略目标从财务、顾客、内部流程以及学习与成长这四个维度设计转化为可量化、可衡量、可评估的绩效指标体系。

平衡计分卡法的优点在于能综合财务与非财务指标对绩效业绩进行衡量，能更好地平衡企业的长短期目标、内外部利益，关注企业未来的发展。平衡计分卡主要用于核心战略的管理与执行，帮助企业组织各层对企业战略有更清晰地认识和理解，便于战略目标的细化、执行和组织的长远发展。

平衡计分卡法以明确的战略方向为应用前提，把绩效管理与组织战略紧密联系在一起，是组织战略有效实施的工具，为绩效管理的发展提供了一种新的思路。平衡计分卡法需要在企业高层充分参与下进行，它适用于部门绩效考核，不适用于企业战略的制定和流程的改进；部分绩效指标的量化工作较难落实，实施成本高。

（四）360度绩效考核法

360度绩效考核法又称全方位绩效考核法，该法主要是从被考核者在工作中能够接触的多方主体处通过问卷调查的方式获取被考核者工作表现的信息，依据这些信息对被考核者进行全面的、多角度的绩效分析评估。360度绩效考核法的信息来源一般包括以下六个维度：自上而下的上级管理者对下级员工的评价；自下而上的下级员工对上级管理者的评价；同一层级同事之间的工作评价；向后对业务往来关系支持者和供应商的评价；向前对服务对象客户的评价；在原点上被考核者对自身工作的反思评价。360度绩效考核法示意图如图3-7所示。

图3-7　360度绩效考核法示意图

相对于传统绩效考核法而言，360度绩效考核法的优点在于：能够突破传统的自上而下单一的绩效考核模式，从不同考核主体处获取对工作能力和绩效完成情况较全面、公正的评价反馈；避免了由单人考核产生的偏见或考核盲点的问题，也能够有效遏制被考核者贿赂考核者影响考核结果的现象，能够使被考核者对自己的工作能力和工作素质有一个客观、清楚的认识；自评和他评的结合更有利于被考核者对于绩效考核结果的认可，协助被考核者制订出符合实际、针对性强的绩效问题改进计划，为下一步岗位晋升和未来职业规划发展奠定基础。

总而言之，360度绩效考核法旨在通过多方渠道、多个评价主体来获得比较完整全面的意见反馈，从而发扬长处、查缺补漏，帮助员工全方面提升个人能力。