三、人力资源服务效能的评价模型

平衡计分卡是常见的绩效考核方式之一，它是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。杜邦分析法又称杜邦模型，是将企业的获利水平、经营效率和风险承受能力综合在一起评价企业财务管理效果的方法。本节借鉴平衡计分卡和杜邦分析法的原理，构建了人力资源服务效能评价模型——人力资源计分卡模型，如图4-7所示。该模型从战略、运营、客户和财务四个层面对人力资源服务效能进行评价，并针对每个评价维度，设计相应的评价指标体系。

图4-7　人力资源计分卡模型

（一）战略层面

人力资源服务效能的战略层面主要关注战略的匹配性和协调性。一方面，人力资源服务战略要成为组织战略的有机组成部分并为战略服务；另一方面，在人力资源服务体系内部，既要做到横向上的各个子系统的无缝契合与有效协同，又要关注纵向上的人力资源服务上下级体系一体化的完整性。

（二）运营层面(www.xing528.com)

在人力资源服务战略和政策的整体指导下，人力资源服务的各个子系统各自发挥作用，为组织提供高效的人力资源服务。这些子系统包括人力资源服务规划、组织架构设计、人员招聘、人员配置、薪酬福利、绩效管理、培训管理、职业发展通道等，这些模块是人力资源服务工作发挥“选、用、育、留”功能的载体。

（三）客户层面

人力资源服务工作必须树立起内部客户导向的意识，而组织和员工就是人力资源服务工作者的客户。在组织层面，要打造服务战略需要并具有活力的组织架构，对组织各项资源进行优化配置。在员工层面，要通过招聘、培训、发展、激励等措施提供一支高质量、高效率、低流失率的合格人才队伍，这里的人才队伍既包括核心岗位的关键人才，也包括专业化的一般性员工队伍。其中，人力资源服务工作的一项重要工作是合理规划各类人员的总量和结构，以适应组织发展的需要。

（四）财务层面

人力资源服务效能的评价最终应回归到财务层面。效能一般指系统投入资源后，其产出达成预期目标的程度。人力资源服务效能的核心指标是人力资本回报率，即人均净利润除以人均人工成本。通俗地说，就是在员工身上投入的一块钱，能给企业挣回来多少钱的净利润。若要提升人力资本回报率，就要在合理人工成本投入的条件下，促使人员产出最大化。

总的来说，人力资源计分卡模型以提升人力资源服务回报率为核心，在战略、运营、客户、财务四个维度上形成一个系统的有机体。该模型通过建立起战略和执行过程中的关联路径，方便组织及时发现、分析和监控人力资源服务管理过程中出现的效能问题。该模型的核心思想是企业建立基于战略匹配、系统契合、一体化顺畅的人力资源服务系统，通过人力资源服务各个功能模块的作用发挥与协调配合，以提升组织与员工的满意度，从而推动财务目标的达成。