思科：通过并购实现创新发展

华为的最大竞争对手思科的创新策略属于并购整合型。在创新型企业中，思科是活跃的收购者和投资者。1993年以来，共收购了一百多家公司，30％的收入来自收购和开发活动，从而使自己更快地获得新技术和新的解决方案。

公司扩大到一定程度后，在公司内部推动创新的阻力较大。所以，很多员工一旦有了好的想法，就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就自己投资支持他们创业。这些员工一旦创业成功，思科有权优先收购；如果创业失败了，思科除了赔上一些风险投资外也没有额外的负担。

思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源。在思科，人们经常会遇见“二进宫”或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功，思科规定每次收购必须达到三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。(www.xing528.com)

对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25％的收购初始投资都不大，收购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景，而且其位置要与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购以及怎样快速收购。就这样，思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过内部风投扶持创业、并购的方法，几乎垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。