优酷土豆合并后的财务影响

2012年8月,优酷与土豆合并的方案在双方股东大会上获得通过,由此开始了两家公司分为三个阶段的整合工作。从2012年8月至11月为第一阶段,主要工作是双方人员的权利义务分配;第二阶段是2012年年底至2013年3月,这是最为关键的一个阶段,主要工作包括带宽基础设施的共享、内容采购的调整等,这些调整将影响到合并后新公司的成本节约大小;最终在2013年6月底完成了第三阶段的整合工作,主要工作为组织结构的调整(马姣,2013)。因此,在分析优酷土豆合并前后企业经营业绩的变化时,将2012年第二季度的经营业绩作为合并前的状态,将2013年第三季度及之后的时期作为合并完成后的状态。由于优酷土豆合并后更名为“合一集团”,合一集团于2016年4月宣布退市,因此优酷土豆的公开财务数据仅更新至2015年第三季度。

在本章的理论模型中,交叉网络效应的强度、成本节约的大小均会对合并后的企业经营业绩产生重要影响。首先来看优酷与土豆合并后是否能够产生明显的成本节约。以营业总支出除以营业总收入作为单位成本的指标,如图4-11所示,合并前2012年第二季度优酷土豆集团的营业总支出/营业总收入为121%,整合完成之后2013年第三季度的营业总支出/营业总收入为127%,比合并前甚至有所上升。从更长的时期来看,优酷土豆集团的营业总支出/营业总收入基本在120%上下浮动,合并并未能够产生非常明显的成本节约。

图4-11　优酷土豆集团的单位成本(营业总支出/营业总收入)

(资料来源:优酷土豆集团各季度财务报告)

如果认为网络视频平台的交叉网络效应强度是比较大的,那么根据本章的命题4-3,在交叉网络效应的强度较大,且产生的成本节约较小时,发生横向合并的平台型企业利润未必能够提高。如图4-12所示,合并前2012年第二季度优酷土豆集团扣除非经常性损益后的归属母公司股东的净利润为－21 759万元,合并后2013年第三季度扣除非经常性损益后的归属母公司股东的净利润为－21 864万元。^[1]因此合并后优酷土豆集团并未能扭亏为盈,也未能使亏损缩小。从更长的时期来看,亏损甚至有不断扩大的趋势。因此本章提出的命题4-3可以通过优酷土豆集团的合并案例获得一定的支持。

根据本章的命题4-2,如果平台型企业横向合并后产生的成本节约较小,合并后新企业的市场份额有可能下降。由于网络视频平台的主要收入来源于广告费,因此以广告市场的情况来衡量其市场份额是比较恰当的。如图4-13所示,优酷土豆集团的收入构成中,近年来广告宣传业务始终贡献了集团85%以上的收入份额。

图4-12　优酷土豆集团的扣非归属母公司股东的净利润

(资料来源:优酷土豆集团各季度财务报告)

图4-13　优酷土豆集团的收入构成

(资料来源:优酷土豆集团各年度财务报告)(www.xing528.com)

从优酷土豆集团的广告市场份额来看(见图4-14),2012年第二季度合计为29．60%,到2013年第二季度下降至28．28%,2014年第二季度下降至22．82%。由于优酷土豆合并后,网络视频行业仍然存在着市场竞争,公司合并后又没有能够产生较为显著的成本节约,因此其市场份额出现了下降。因此,本章提出的命题4-2也可以获得一定的支持。

图4-14　优酷土豆集团的广告市场份额

(资料来源:根据易观智库定期发布的《中国网络视频市场季度监测报告》整理)

对于优酷、土豆这样的在线视频平台来说,通过合并有可能在影视版权采购、带宽服务器购买、广告投放等多个方面都实现协同效应(王婷、童丹,2013),并且由于网络带宽成本、内容采购成本的支出很大,合并后如果能够有效地整合、共享资源,预计将产生较大的成本节约。因此根据本章的命题4-9,优酷与土豆的合并最初选择以优酷为主导,具有一定的合理性。但在实际操作过程中,合并后优酷与土豆两家公司的带宽技术仍然采用自建的方式,两家公司并没能通过共享带宽资源降低成本(柏林,2016),因此合并后所形成的成本节约并没有预期的那么显著。

总体来看,优酷与土豆合并后的企业经营业绩情况与本章提出的命题比较吻合。本章的理论研究也可以给优酷与土豆的合并提供一些建议:由于合并后的成本节约未能达到预期成效,建议优酷与土豆采用保留两个平台的模式,在后续的发展过程中适当地突出土豆网的作用,这将有利于优酷与土豆组成的联合体扩大用户规模,进而有助于利润提升。