如何发动变革：促进团队共识，达成新思想

（一）做好变革规划

当企业领导者或一个管理团队认为必须变革公司的文化时，规划过程就开始了。最初可以采取非正式方式，企业领导可以先研究其他公司的情形，找出公司内部对文化变革有专门知识或经验的人，也可以约请外界的专家顾问来协助。

许多公司在进行文化变革时，花很长时间才制订出具有建设性的行动方案。这种拖延常会使最初推动此事的企业领导意兴阑珊。造成延误的原因常常是企业领导者想要达成毫无异议的共识，或希望所有的管理人员都接受。其实这是徒劳之举，因为如果坚守全体无异议的原则，根本无法进行变革。企业领导者应该设法使下级的主管参与决策，对努力的方向或变革的性质达成协议，并对行动计划进行审核。可是，他个人必须对公司的策略目标负起责任。公司的最高领导应负责促使这项变革在合理的期间内完成。

（二）让变革成为公开话题

当企业领导者开始实施企业文化变革时，他必须使变革成为企业中公开的话题。他应该与全体管理人员谈话，陈述变革的意义，解说公司的责任、个人的价值及管理人员负有的责任。并非每个人都能体会他的良苦用心，可能会有人认为他不过是3分钟热度，但他必须坚持下去，必须采取各种行动，把自己的观念具体实践。管理人员会逐渐把他的想法当一回事，并在做法上符合他的变革思想。

当每一位管理人员都觉得需要用自己的方式来说明这场变革时，就出现了可贵的团队精神的迹象，变革开始发动了。员工们也开始倾听和谈论这场变革，这样，文化变革就成为企业每个员工共同的课题，企业文化变革便由此展开。当然，新观念触及老观念会造成冲突，老的文化、观念、做法与习惯绝不会平安无事地转变。毫无摩擦或冲突的企业，也是毫无改变或发展的企业。健全的企业，也就是进行建设性改变的企业，必然会有冲突，但通常最终能以坦诚的方式来解决，这正是企业领导者坚持进行的“公开谈论”所促成的。我们的文化与价值观，以及我们在组织内的行为方式，都是在表达我们的观念。观念要通过谈话来表达，有时候也可以通过文章。企业领导者不可能写很多文章，他们所说的话被认为是他们价值观的表达。当组织内某位重要人物不断重复具有某种意义的信息时，员工与管理人员就会有反应，甚至会反应强烈。公司的总经理和高层负责人，都是居于领导地位的人，他们必须阐明公司应有的价值观。公司做的任何重大的变革，高层管理者和部门负责人都必须对整个公司宣传其对应的价值观。

（三）开展有效的变革训练

实例探析：福特汽车企业文化变革四部曲(www.xing528.com)

训练是在推动变革的过程中非做不可的事。要采用新管理作风，就必须培养新的技能。可是，绝不能认为实施训练之后就大功告成了。训练只是有助于完成任务的准备步骤。以下要点有助于提高训练的成效：必须先明确应该有的做法，然后再实施训练；管理人员应以团队方式接受训练；训练应该包括受训者实际的案例和经验；训练之后应有行动。

（四）实施强有力的领导

变革需要有人领导，没有一家企业可以在缺乏强有力的领导的情况下成功变革其文化。遵循以往的做法，是一种很正常的行为形态。由于存在惰性，人们常会抗拒变革，除非背后有领导者在鞭策。

（五）打破旧习惯

企业的文化是由广大成员的习惯积累而成的，而习惯则是由多年的观察、尝试与奖赏所造成的。习惯是根深蒂固的，任何曾尝试改变习惯的人都知道这件事难如登天。节食、戒烟或戒酒都是严酷的挑战。改变管理的习惯，亦绝非易事。

大多数变革企业文化的努力最后都失败了，原因在于不能勇敢地面对改变习惯的困难和挑战。一个企业如果不全力扭转其根深蒂固的习性，就无法培养出新的价值观。共识不是靠训练、计划、指示、呼吁，或其他形式的介入就可培养的，只有经过多年循序渐进、前后一致和百折不挠的努力才能产生。