企业战略设计的关键性

中国的很多企业缺乏制定战略的系统性方法，更缺乏战略变化的生态系统。

中国经济过去三十多年的高速增长，使得部分中国企业家高度自信：只要敢想敢干，没有什么事情是不可能的。以前的环境变化呈线性趋势，机会空间巨大的情况下，敢作敢为，风险并不很大，在某种程度上甚至可以视为其具有企业家潜质，可能成就一番事业。那个时代的很多企业的战略，不是精心制定出来的，而是企业家在实践中干出来的。但在今天，忽略环境变化的可预测性和可控性，将一种战略制定方法运用于所有环境，则可能将企业引向歧途。

成为森林之王，组成一个兽群，也许是比吃掉这些小动物，变成一个臃肿的庞然大物更加正确的选择。

马丁·瑞夫斯、克莱尔·洛夫和菲利普·蒂尔曼斯的文章《战略之战略》最重要的贡献，是对企业环境的可预测性和可塑性进行了区分，并在此基础上探讨了四种不同环境状态下企业制定战略适用的战略决策方法：经典型战略、适应型战略、塑造型战略、愿景型战略。

战略的本质是在目标、环境、资源之间达成一个动态的平衡。所以，环境是企业制定战略的一个重要依据。所有的战略分析方法，都涉及对环境的认识。环境的可预测性，对所有企业来说，是基本相同的。即便企业不具备预测环境变化的能力，也可以聘请一些专业机构来实现。但环境的可塑性，则与特定公司的资源能力有关，所以是相对的。

例如，以英特尔和思科为代表的公司在设计企业的总体战略时，依赖的不是复杂的设计框架，而是一些简单的、依靠经验制定的法则，虽然它们身处极端复杂多变且充满挑战的环境之中。这些指导战略制定的法则不仅简单，而且相当具体。

典型的战略设计过程是：管理层发现阻碍公司发展的瓶颈——可能是公司的某个关键流程，比如进行收购或分配资金，于是设计一些指导方针来理顺流程问题，克服瓶颈。这种方式可以打破战略制定和具体执行之间的先天性隔阂，帮助管理者作出实时决策，以适应快速变化的商业环境，同时保持一个完整的全局观。

制定战略的战略，首先应该找到具体的、战略上的瓶颈。其次是数据重于经验。错误的战略往往侧重于短期经验，反映个人倾向，而忽视不规则数据样本。正确的战略则与之相反，它是基于对历史经验的全面分析。最后，战略之战略应该与时俱进，随着企业的发展而变化。企业的管理者对战略的理解随着实践而加深，战略之战略也应随之进化。

我们认为，为企业的战略设计战略应该遵循以下原则（见图71）。(www.xing528.com)

1.把问题变成决策选项。一般情况下，战略制定总是被企业日程逼迫，只能聚焦于一些亟待解决的问题，比如，挽救利润下滑、争夺市场占有率。长此以往，公司就会陷入挖掘相关数据的陷阱，而不会探索和测试革命性的解决方案。关键是找到问题背后的问题，然后去解决这个背后的问题。

2.策划战略可能性。一旦意识到必须作出选择，就不该局限于二选一，不妨把眼界放宽，考虑所有范畴内的可能性。构想战略可能性——尤其是全新的可能性——是企业创新的终极行为。要策划出具有创造力的战略，需要非常清楚策划步骤和实施过程，需要一个既有想象力又脚踏实地的团队，还需要能够控制争论的程序规则。

3.细化成功的条件。要详细说明实现每个可能性的必要条件，而且需要列出清单，还需要对清单进行筛选。

4.找到可能性背后的阻碍。因为已经详细说明了实现每个可能性的必要条件，接下来就是要用批判的眼光审视这些条件，以评估哪些条件最不可能成立，要明确做这个选择面对的阻碍会是什么。

5.测试并改进战略。管理者们常常会发现支撑他们战略的假设变得过时，或是错误的。这时他们需要严谨地检查企业的战略并对其进行改进。有时企业只需渐进地修改战略，有时则需要引进全新的、转型式的战略。

图7-1 为企业战略设计战略的原则

管理者常常会发现：在短期的运营顾虑和长期的战略任务之间取得平衡，是一件极其困难的事情。但这正是管理者职责之所在，是他们永远无法回避和必须要解决的问题。一位高级战略规划师说：“你可能拥有全世界最好的流程，但如果你的治理系统无法提供正确的方向和修正能力来实现其目标，那么成功只能听天由命了。”

进化论的奠基人、英国生物学家查尔斯·罗伯特·达尔文说过：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”有数据显示，中国整体商业环境的可塑造性和不可预测性是美国市场的两倍，因此为企业战略设计战略将成为企业生存的关键要素。