打破组织边界：以海尔为例

无边界竞争时代催生无边界管理。无边界管理原理是受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。

互联网时代的企业要想保持灵活，必须对内部的组织管理打开边界，打碎某些关节，提升资源能力、交易层次，扩大范围，颠覆传统的组织架构和管理流程，使资源配置效率最大化。

海尔把销售环节、研发环节打成碎片，弃用原来的组织方式，做聚合业务的自主经营体，每个环节的参与者在这里都是平台玩家，而海尔则进化成为平台的组织者，构建按单聚散的平台型人力资源体系，在项目确定之后，根据项目目标召集最好的人力资源组成项目团队，这些资源可能是海尔内部的，也可能是海尔外部的。项目结束后，新的项目成立时，根据项目需要重新聚集相关资源。海尔自主经营体实行“竞单上岗，官兵互选”的机制。每个员工都能公平竞争经营体长，竞聘成功后如果不能带领团队实现目标，经营体员工可以把经营体长选下来。通过这些方式，部门之间、管理者与员工之间的界限被打破，按照提升效率的原则去灵活配置资源。

张瑞敏说，世界是海尔的研发部、人力资源部，这是因为海尔变成了一个“平台+创客+消费者”的产业综合体。(www.xing528.com)

网络化的组织结构是全方位和无边界的必然结果，同时又与组织扁平化相辅相成。网络化初期也表现为外部网络化和内部网络化，而真正成熟的网络化是内外部打通的无边界的网络化。

这个跟跳高一样，每个动作都有局限，用原来的模式在现代的条件做会变的效率很低，从产业链一体化，在规划时期到后来平台、生态，碎片化、个性化带来很多机会，创新就变得外部化、分散化、独立化，用传统的组织方式组织资源成本非常高。

十年前，商业模式创新还是一个相对封闭于企业内部的课题，只强调单个企业创新资源，然后创造价值。而今天，商业模式的内涵和外延，不再限于企业内部，任何一个企业在进行商业模式设计的时候，都必须打破企业边界，将目光投注于企业外部的利益相关者。所有企业的价值实现都依赖于商业路径的重新设计和组织结构与合作关系的不断优化。我们认为没有最成功的商业模式，只有最契合时代的商业模式。当然在进化中，要始终坚守为用户创造价值的初衷，坚持和谐共赢的商业道德，因为不管世界和时代如何变幻，那些商业价值观都永远不会变。