2010年1月4日，合肥供水集团新一届领导班子组建，面对的是这样一个拥有56年发展历程的老企业：长期以来，作为一个自然垄断企业，供水集团传统观念根深蒂固，“门难进、脸难看、事难办”现象较为严重。同时，独家经营的优越性让企业缺乏竞争活力，成本过高、服务被动、人员松散、运行效率低、内部管理机制和服务质量已不能适应当前社会、用户和现代企业发展需求，企业发展遭遇瓶颈。
怎样让一家年近“花甲”的老国企，重新焕发勃勃生机与活力？这是2010年1月4日方振到任后，首先要解决的问题。“思想决定思路，思路决定出路”，经过认真的思考，他的心中慢慢形成了一个坚强而有力的念头：改革，只有改革，才能主动承担起公用事业单位特有的社会责任，才是企业不断前行的“发动机”，才是事业取得长足发展的“主引擎”，除此之外别无选择。这样的信念，成为他在供水集团掀开改革新篇章的最大动力。
世界一流战略大师加里·哈默尔在谈到企业创新时认为，每个企业都由四个不同的模式组成。最底部的是“运营模式”（Operating Model），是指员工的日常活动，即如何组织、做什么业务、如何与顾客互动、采取怎样的工作流程等；在此之上是“经营模式”（Business Model），也就是公司对经营理念各个方面做出的选择，无论是有意识的还是无意识的；“经营模式”之上是“思维模式”（Mental Model），也就是员工对于获得成功所持有的信念，包括：能为顾客提供什么、顾客需要什么、如何定价、如何组织销售以及采取哪些分销渠道等。最后，凌驾于所有模式之上的是“行政模式”（Political Model），即权力在整个组织中的分配，尤其是强化思维模式权力的分配。哈默尔先生认为，“在获得极大成功的企业中，运营模式、经营模式、思维模式和行政模式这四个层次被完美地组合在一起，每一个模式都稳稳地叠在另一个模式上面”[4]。
基于这样的决心，也为了达成供水集团的“四种模式”统一，领导班子开始带领全员自我剖析，以改革为主线，全面加强顶层设计，建立健全体制机制，推进“机构、人事、薪酬”三项制度改革，以改革激发活力，以创新助推发展。2010年1月7日下午，方振就拿出了供水集团的工作思路：“以安全生产为第一要务，努力打造优质精品服务品牌；以ISO9001质量管理体系认证为抓手，练内功、抓管理、上水平，精干主业，做好增收节支大文章，在全市城市公用事业企业中争创一流。”而这一工作思路成为指导合肥供水集团“十一五”末期和整个“十二五”期间各项工作的基础。
2010年3月5日、3月6日集团召开党委中心组理论学习（扩大）会议，提出了“机构、人事、薪酬”三项制度改革的方向和思路。当时，方振向大家解释改革初衷时说：“合肥供水集团目前的改革是贯彻党中央、国务院关于国有企业改革重大决策和落实市委、市政府、市国资委关于国资工作新要求的必要之举，也是企业适应当前形势和未来发展的迫切要求。此次改革以创新管理机制和服务理念为核心，以改革用人制度和分配制度为重点，采取全员竞聘上岗的方式，双向选择、人适其职、人尽其才，实施模拟法人式管理，从而完善相关的人事和分配制度。此次改革将使供水集团的机构轻便，管理成本降低，信息传递和决策效率提高，最大限度地优化人员结构，提高员工素质，提升工作质量和工作效率。”
改革必须破除传统观念和陈旧思维。改革初期，虽然一些人能够认识到改革的必要性，但受长期习惯性思维影响，仍然感觉改革步子大、速度快、势头猛，一时难以理解和支持。于是，我们首先遭遇到的是所有改革者都必须面临的一个“顽固的敌人”——习惯。从实践看，无论在生活中还是在工作中，“习惯”的形成一般来源于制度的约束和非制度的“学习”，相比之下，后者的作用似乎更大一些。同时我们也发现，习惯的形成有一个较长的过程，而习惯的改变更是一个漫长的过程。其主要原因就是黑格尔说的，习惯是人的“第二自然”，它是人类的精神在特殊经验形式中的自然存在，“是灵魂的一种直接的存在”。一般人认为，习惯形成于“感觉规定”的“重复练习”。但是黑格尔认为，如果将习惯仅仅定义为一种纯粹的行为动力定型，那么它与动物实验中的“刺激—反应”训练就没有原则区别了。因而，由习惯所形成的不仅仅是纯粹经验、形体的，而是以精神为内容，使外在感性、感觉的东西变成内在精神、灵魂的东西，成为精神、灵魂的直接存在。
仅仅习惯就难以对付了，而在习惯之外，还有一种更加重要的因素——利益。由于改革力度前所未有，一时间各种不同的声音迎面而来。有高调反对的、有胡搅蛮缠的、有寻衅滋事的，五花八门，不一而足。2010年3月17至3月19日三天，合肥本地网络论坛上爆出443个帖子，其中大部分出自同一个账号。短短三天时间内，共7万多点击率，这些帖子以“合肥某大型国有企业老总的雷人事迹”等为主题，指名道姓，借题发挥，将矛头对准了改革的发动者方振。
“现在想起来，我当时是一下子站到了所有人的对立面。”回忆不太久远的往事，方振说。“当时是很多方面都有问题，内部员工们不支持，外部社会也不是太认可。”合肥供水集团改革的事情，甚至成为当时合肥市很多单位议论纷纷的话题。
当时周边的人也都在关注，也有人“支招儿”，认为应该怎样怎样。比如有的人劝方振，“你过来不需要怎么改变，按部就班管理就是。人家以前怎么做，你就怎么做。你要去搞那些干什么？”也有人说，改革可以，但你得慢慢来，“起码半年以后，了解情况以后再说。你一来什么都不懂、什么都不熟就搞改革，怎么搞得好！”
面对种种内外部的困难和阻挠，方振下定决心以速度赢得优势。因为他怕在集团待的时间越长，与大家越熟悉，越容易逐步“陷入”人情世故中，到那时候再搞改革，就不是刚来这个样子了。为了安抚大家的情绪，消除职工参与改革的顾虑，集团确定“尊重职工意见，敞开门来改革”的思路。方振带头表示：“领导办公室的门永远是敞开的，不论是职工还是用户，只要有困难、有纠结，随时都可以来。”“改革，既要做好顶层设计，又要尊重职工群众的首创精神，做到敞开门来改革。”(https://www.xing528.com)
接下来，公司建立了“领导班子联系点制度”，公司领导班子成员主动前往联系点80余次，召开各类座谈会、说明会以及动员会45次，向员工宣传改革的思路和意义，耐心做好宣传解释和员工的思想解放工作，使员工逐步转变了“铁饭碗”“保险箱”的老观念，确立了“用辛勤工作来保住工作岗位、用优秀业绩来赢得职位晋升”的新观念，激发大家主动参与改革的热情，为改革工作健康平稳的进行打下了良好的思想基础。为最大限度地征求员工意见，还设置了专门的改革邮箱，收到的改革建议共计312条，涉及15个方面，改革领导小组办公室第一时间汇总，并报党委会讨论研究，广泛采纳员工合理化建议，开门搞改革。对那些不理解不支持的员工，方振一对一做思想工作，倾听他们的意见。通过这些开诚布公、艰苦细致的工作，集团的改革赢得了广泛的认同。
关于这个时期的工作，当时公司网站上是这样介绍的：
今年（2010年）3月份，供水集团成立了改革工作领导小组，下设机构人事和薪酬制度改革工作办公室，启动机构、人事和薪酬制度改革。通过开通“供水改革”电子邮箱、召开各类人员座谈会、进行机构和岗位基本情况调查、薪酬满意度问卷调查等形式，广泛征求员工意见，经过深入调研，初步确立了合肥供水集团机构、人事和薪酬制度改革方案的征求意见稿。
“通过这个过程渐渐拉近了和大家的距离。”方振说，“一开始大家很紧张，我们通过座谈会和员工们沟通，告诉大家不管怎么改革，职工的福利只能增不能降，这是核心问题，同时告诉大家，改革后的关键是干好干坏不一样。这样一来，员工慢慢就认可了，大家都说这个领导不是来玩的，是一个干事的人，这个班子是干事的班子”。
2010年5月11日，制度改革的第一稿形成。从此，“511”成为合肥供水历史上一个值得铭记的日子。2010年6月18日，第二稿完成。2010年7月12日，第三稿完成……
为了体现公开公平的原则，每一次文件的出台，集团都要召开各类会议征求意见。在这次文件制定过程中，从集团公司到各党支部、各单位层层召开的动员大会、中层干部说明会、专业技术人员和大学生座谈会、员工代表座谈会等，共计45次。每次会议上，集团领导班子成员都会以普通员工身份列席参加，听取员工心声。2010年7月16日，方振先后到二水厂和营销公司，就“机构、人事和薪酬制度改革系列文件”（第三稿）与干部职工进行了深入交流，听取广大职工的建议和意见。会上，领导班子号召和带领大家畅所欲言，不回避矛盾，敢于直面问题。与会职工结合“两封职工来信”大讨论活动踊跃发言，结合本单位、本岗位的实际，就薪酬、人事制度改革文件中的相关问题提出了自己的建议。
2010年8月5日下午，历经近5个月的时间，经过几上几下的讨论研究和酝酿，合肥供水集团召开机构、人事和薪酬制度改革动员大会，《机构、人事和薪酬制度改革工作意见》《机构改革实施意见》《全员竞聘上岗实施办法》等三项制度改革相关文件正式出台，拉开了合肥供水集团三项制度改革的序幕。
方振在动员讲话中指出，此次改革是供水集团发展史上涉及面最广的一次改革，旨在实现“三个转变、四个确保”：即政策向一线倾斜，重心向一线转移，资源向一线集中；确保职能部门减少，确保机关人员减少，确保中层干部职数不增加，确保工资总额不突破。
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