激励理论面临的挑战：探索更有效的激励方法

1）激励的频度

关于激励的一个主要问题是，如何确定给管理人员和给员工的奖励频度？我们在任何时候也不应当忘记的是，激励几乎不可避免的是针对个人的。因为虽然有许多事，你可以从群体的角度去分析，但就大体而言，我们还是研究个体。研究个体的复杂性在于个体是多种多样，变化无穷的。我们的需求和希望都是随着我们的年龄、职位甚至组织外部的社会因素等而变化。实际上，越来越多的现代管理者们，不得不面对一个事实：他们必须向人们提出超越工作范围，完全属于个体周围社会环境的问题。

表3-2中的因素（实际情况不限于这些因素）都影响着个体的动机，无论自己所处的阶段和周围情况的变化，我们必须在这些因素中进行取舍。换言之，在某一时点，对个体产生激励作用的因素，在下一个时点，就不一定还是激励因素。

表3-2　激励因素

2）负激励因素

我们不应当仅仅考查对工作绩效有正面影响的激励因素，组织中还存在着另一些可以导致工作绩效降低的因素，即负激励因素。第一类是作用于环境和工作场所的因素——不良的工作条件。另一类是对组织中的人起作用的因素，包括糟糕的培训、恶劣的人际关系、低水平的领导、不称职的员工等。不称职的员工是一个很有意思的因素。在一个组织中，如果存在不称职的员工，那么可以通过加班来弥补工作绩效的损失。然而，人们尽管可以在短时间内坚持经常加班，但是这终究不是解决员工不称职的长久之计。研究结果有力地指出，建立在加班基础上的绩效会很快地大幅下降。最后，还有很多个人因素应归于负激励因素，如生病、不可靠和个人问题等。以上任何一种因素对绩效的影响都不可低估。

3）群体激励、跨文化激励

随着经济全球一体化和信息技术的进步，群体激励、跨文化激励的作用日益突显。企业组织结构趋于扁平化、虚拟化，组织边界模糊，这就需要我们建立符合时代进程、符合企业发展的激励方式。因此，激励理论中的跨文化激励成为一个重要的研究方向。

4）激励机制与约束机制的协同(www.xing528.com)

激励和约束是科学激励机制内在不可分割的有机组成部分。光有激励，没有约束的激励手段是缺乏效率的。因此，如何把两者有机结合起来是人们争相研究的课题。

激励约束，即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，激发积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进。

激励约束是现代经济学和管理学的重要内容，一般包括5个基本要素，即激励约束主体、客体、方法、目标和环境条件，是解决谁去激励约束、对谁激励约束、怎样激励约束、向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束的问题。正确把握激励约束的5个要素，对建立有效的激励约束机制至关重要。

激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。在实际工作中，要具体情况具体分析，在偏重激励或者约束之间适当地作出选择。只有把二者很好地结合起来，才能调动经营者的积极性，并与所有者利益一致，实现激励兼容。

5）激励中的道德理论

职工特别是经理人的道德伦理，影响激励的操作和效果，如为了私欲而不择手段，激励也就成了管理者谋求私欲的法宝。因此，如何在员工与企业之间建立良好的心理契约关系，激发人的主动性、积极性和创造性，是激励理论的难点问题。

【案例】

从斯坦福大学毕业后，帕卡德先去了通用电气公司。但是他恨透了那里的官僚管理体制，在生产车间，他的工作是降低汞蒸气整流器的故障率——他由此学到了“在走动中做管理”。与休利特创办惠普公司以后，两个人共同把“尊重个人、尊重员工”作为企业里的第一准则。在惠普发展到2 000人的公司规模时，他们甚至还能认识公司里几乎每个人。1946年，由于战后美国经济的低迷，惠普不得不从2 000人裁到80人，这让休利特和帕卡德非常痛苦，这也让他们在此后30年的多次更加严重的经济危机中，从来没有裁过一个人。此外，惠普还为湾区奠定了把员工福利做到极致的传统，休利特和帕卡德引进了诸如弹性工作时间、灵活上班时间以及周五下午提供啤酒等管理方式（在现在的企业中，至少周五下午提供啤酒这一点还没几家能做到）。

1956年，曾是晶体管发明人之一的威廉·肖克利回到湾区的老家，他招揽人才的能力很强悍，但管理上却很糟糕，结果不到一年，他一手培养的“8个叛徒”集体辞职，成立仙童公司，或许是因为受到肖克利的伤太深，这8个人在仙童竭力营造了一种轻松随意的企业文化。但是，没过多久，曾是“8个叛徒”成员的戈登·摩尔和罗伯特·诺伊斯还是忍受不了远在东海岸的仙童总公司董事会的官僚风气，一起另立门户，创办了英特尔公司。在公司创立之初，他们就立志要做一家员工人人平等的公司，坚决不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。即使现在看来，甚至很多世界500强企业仍然没有做到这些。