企业环境与职能型组织结构的关系

1）组织结构的含义

我们在组织行为学中所指的组织结构，通常是狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论的指导之下，经过组织设计形成的组织内部包括各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。组织结构在一定程度上决定组织的管理方式。

2）影响组织结构的因素

在管理实践中，不同组织之间有不同的组织结构。权变理论强调组织结构设计必须配合外部环境、战略目标、发展规模、技术创新及组织文化等重要的情景因素。这些情景因素若配合得宜，组织便能发挥优势，提高效能。因此，组织设计需明确这些情景因素与组织结构之间的关系。

（1）外部环境的影响

一个组织的外部环境是由多种机构和因素构成的，常见的环境因素包括行业竞争、产品更新、市场需要、社会变革以及整个社会文化背景的影响。环境的确定性与组织结构密切相关。环境的不确定性主要包含复杂性和动态性两大维度。在环境因素简单和相对静态时，环境的不确定性程度较低。这时，有条件加强组织结构的正规化和集中化程度，实施规范化体制。反之，当环境因素复杂和变化急剧时，环境的不确定性程度高。这时，需要具有较大灵活性的组织结构和参与授权的管理体制。环境与组织结构的关系如图8-1所示。

图8-1　环境与组织结构的关系

（2）战略目标的影响

组织结构是管理者用来达到组织目标的一种手段，因此，组织战略目标与组织结构的关系非常密切。组织结构应该服从组织战略，如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调整，以支持组织战略的变化。一般来说，组织的战略选择有3种：创新战略、成本最小化战略和模仿战略。相应的，组织就会选择不同的组织结构与之适应，如表8-1所示。

表8-1　组织的战略与组织结构

（3）技术创新的影响

组织内部技术创新活动的要求和外部新技术发展的压力，对组织结构设计产生重要影响。每个组织都至少拥有一种技术，从而把人、财、物、信息等资源转化为产品或服务，这种技术水平决定了对组织结构的设计要求。高速度发展的技术要求有动态适应的组织结构；日新月异的网络技术与电子商务则需要灵活协调的管理体制；弹性组织结构与协调性体制又在人员能力、工作激励、群体管理、领导风格和组织文化等方面具有新的人本管理要求。

（4）组织规模的影响

一般来说，组织规模以雇员人数多寡来显示。一家大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对属下的监管，大企业会多设层级和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。有足够的历史证据表明，组织的规模对其结构有明显影响。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。

（5）组织文化的影响

组织文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观，用于维系、凝聚组织与个体。例如，强调企业对外应变的“权变文化”，企业便需要一个宽松而具有弹性的结构，降低形式化、标准化及集权程度。相反，若企业采取一个重视内部稳定的“集权文化”，则组织结构倾向紧密，以较高的形式化、标准化及中央集权去加强内部控制，保持内部的稳定状态。

3）常见的组织结构形式

（1）直线型组织结构

直线型组织结构是指组织中各种职务按垂直系统直接排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中的每一个人只能向一个直线上级报告。它是一种集权式的组织结构形式。其典型结构如图8-2所示。

图8-2　直线型组织结构

直线型结构的优点是：结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。直线型结构的缺点是：在这种组织结构中，所有权力都集中于一个人身上，当组织规模扩大时，往往由于个人的知识、能力有限而感到难以应付，顾此失彼，可能会发生较多的失误。此外，由于每个部门关心的是本部门的工作，部门间的协调也比较差。

因此，这种组织结构一般适用于组织初创期，或那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或是现场的作业管理。(www.xing528.com)

（2）职能型组织结构

职能型组织结构，亦称“U形”组织结构。它设置职能部门，这些机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能机构的领导和指示。一般职能型组织结构如图8-3所示。

图8-3　职能型组织结构

职能型组织结构的优点是：职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置；便于发挥职能专长，这一点对许多职能人员颇有激发力；可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。职能型组织结构的主要不足有：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；狭隘的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。

由于职能型组织结构的优点与缺点都比较突出，企业组织一般审慎采用这种结构。

（3）直线—职能型组织结构

直线—职能型组织结构汲取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任。而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。其代表性组织结构如图8-4所示。

图8-4　直线—职能型组织结构

直线—职能型结构的优点是：领导集中、职责清楚、工作效率较高；促进深层次技能提高，促进组织实现职能目标。其不足在于：对需要的跨部门的协调多，对外界反应太慢；决策堆积，高层管理者不能快速作出反应；每个职员对组织目标认识有限；部门间互通情报少，不能集思广益地作出决策；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。

一般来说，这种组织结构形式比较适用于其外界环境稳定、技术相对简单、产品品种较少，又不需太多的跨职能部门间依存的中小型组织。

（4）事业部型组织结构

事业部型组织结构以销售收入或利润等最终成果形成的内在联系为依据，将研究开发、生产、采购、销售、财务等部门结合成相对独立的利润中心，实行分权管理的结构形式。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部型结构的显著特点是基于组织产出的组合。代表性的事业部组织结构如图8-5所示。

图8-5　事业部型组织结构

事业部型结构一般有产品事业部、区域事业部、过程事业部等形式。事业部型组织结构的优点有：适应不确定环境下的高度变化；跨职能的高度协调使各部门适应不同的产品、地区和顾客的需要；决策分权。事业部型结构的不足主要表现为：失去了各部门内部的规模经济；产品线之间缺乏协调；失去了深度竞争和技术专门化；产品线间的整合与标准化变得困难。

事业部型组织结构鼓励灵活性和变革，因为每个单元变得更小，能够适应环境的需要。此外，事业部型组织结构实行决策分权，因为权力在较低的层级聚合。事业部型组织结构也常常与较大的规模相联系。诸如GE、Pepsi这类组织复杂的大型公司，都划分为一些较小的、自主经营的组织，以便于实现更佳的控制与协调。

可见，事业部型组织结构能适应于处于不确定的、快速变化的环境，非例行的技术，以及部门间较高相互依存的组织。

（5）矩阵型组织结构形式

矩阵型结构是一种纵横交错的双重指挥链的组织形式，它将纵向职能专业化的优势与横向按项目划分的对最终结果的责任结合起来。在横向的每个项目部门都加入纵向各个职能部门的坐标，最终形成职能部门化和项目部门化的因素交织在一起的矩阵。在这种结构中的员工受双重的领导，既受职能部门领导，又受项目部门的管辖。因此，为了使矩阵结构能有效运作，纵向和横向部门的管理者必须经常沟通，并协调他们共同所属的员工们提出的要求。矩阵型组织结构形式如图8-6所示。

图8-6　矩阵型组织结构

矩阵型组织结构的优点主要表现为：将各职能专家有机地组合在一起，促进专业化资源在各项目中共享；促进职能专家之间的协调，便于一些复杂的项目独立顺利完成。其不足主要表现为：双重领导，容易发生推诿扯皮现象；项目组成员需要良好的人际关系技能和全面的培训；对项目负责人的要求较高，一般人难以胜任。

因此，矩阵型组织结构适合在需要对高度不确定性环境变化作出迅速而一致反应的组织中使用。例如，咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织结构设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。