2012年上半年，马克华菲的电商出了些问题：线上分销渠道出现“反弹”情绪。当时，马克华菲的线上渠道虽然分直营（以淘宝系为主）和分销（包括加盟商和其他平台）两大块，但在资源配置上有点儿厚此薄彼，分销渠道得到的支持和资源相对较少，价格也受到管制。这让分销商很难做出业绩，于是他们开始四处抱怨。与此同时，马克华菲线上直营渠道虽然得到较多资源支持，但业绩达成情况不甚理想。于是，电商团队内部在业务发展上出现分歧。
线上渠道间的冲突集中爆发，促使公司下决心改变失衡的渠道现状。马克华菲电子商务公司总经理王丹认识到不能把鸡蛋放在一个篮子里，单靠直营无法支撑业绩，必须重视分销商的利益和价值，要多渠道均衡发展。为此他们推行了三项举措：
一、同时订货。平衡匹配资源，直营和分销商订货不再分先后，分销商想做多大、想得到多少货品资源，就给他多少资源，只要能保证完成指标。二、同款同价。在价格管控上，直营和分销商一视同仁，不论是直营店，还是分销店，同一款货品的售价一致。三、扩充支流。为了分摊业绩风险，电商团队还壮大了分销商队伍———“增多了放鸡蛋的篮子”，他们授权更多的加盟店，并进入其他主流电商平台。
三项举措成效显著。到2012年底，马克华菲电商渠道的销售额基本实现了双足并立，直营和分销各占一半。2013年年初，电商团队趁热打铁，又制定了一个叫“三分天下”的策略，把业绩指标分到三大渠道———直营、分销和特销。特销渠道主要放在电商平台“唯品会”，销售时间较长的过季库存以及电商订货会上剩余的货品。2013年，电商团队与唯品会合作实现了近1亿元的销售额。(www.xing528.com)
为了减少渠道间的冲突，电商团队还改变了价格管控的方式，有放有收。比如，规定分销商可以自行组织营销活动，但活动价格必须经过马克华菲的审批。原则上，分销商只能促销自己的差异化货品，并且有最低价格限制。另外，每个月电商团队都会发布一份卖价表，并规定活动价格水平，同时规定一个月可以申请的活动次数。王丹说：“把所有规则都定清楚了，并且对大家都公平合理，接下去就是按规则玩。”
不仅如此，马克华菲还另建了一套管理系统来支持分销渠道。各渠道订完货后，王丹他们会通过一个信息系统对不同渠道进行虚拟分仓。比如，你是一个加盟商，今年春季订了2万件货，这些货到了后，会根据你的SKU[2]数直接虚拟分到你的仓库。销售一两个星期后，你可能发现某个货并不好卖。这时候，你可以把它放出去，看有没有人愿意接收。如果另一个加盟商或平台商愿意接收，这个货就直接移到他的虚拟仓；如果没人愿意接收，你就得自己想办法，比如降价或通过其他途径解决。
目前，马克华菲的电商渠道组合主要有四块，除了上面提到的直营、分销和特销，还有官网。马克华菲的官网相当于品牌的“橱窗”，负责品牌的宣传，培养消费者对品牌的情感，虽然官网中也有自营的马克华菲官方商城，但现阶段并不以销售为导向。
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