2012年8月28日，大朴网正式上线。我没有做任何广告，只在微博上公布了这一消息。当天，这条微博被转发了一千多次。上线首日，我们收到了近100个订单，总销售额为4万多元。
在2012年，大朴的收入是100万元，商业模式得到了验证。上线半年多，我们就获得了鼎晖创投3，000万元人民币的投资，他们对大朴的产品和经营模式非常认可，虽然投了钱，并不强求我们快速做大。
应该说，大朴的发展顺风顺水。不过，有一点一直困扰着我们，那就是用户的重复购买率太低了。家纺是耐消品，像四件套、毛巾这样的产品，你多长时间才买一次？传统家纺企业可以依靠超市、专卖店等渠道，不断获取新客户。大朴定位的是小众市场，教育消费者也需要一个过程，因此，大朴要倚重用户的重复购买，而不是新用户的拓展。创业之初，我就想到了这一点。所以，我对大朴的定位是“以家纺用品为切入点，并锁定关联产品领域”。按照我的设想，大朴应该是一个生活方式品牌。在得到消费者的认可后，就可以像日本的无印良品一样，扩张到其他品类。于是，在2012年底，我们推出了内衣，之后又相继推出了家居服、婴童用品、袜子等产品。当然，我们不是盲目扩张，而是以“贴身棉品”为主线，所有产品都强调“安全”。但是，扩张还是让我们饱受折磨。(www.xing528.com)
大朴有自己的品质标准，为了保证质量，我们只能选择大型代工厂。这就要求起订量要大，否则没人陪你玩。比如，一款毛巾就要做5，000条（5种颜色各1，000条），还得配套做浴巾和方巾。可以想象，这是一个多么可怕的数字。随着品类的增多，我们的库存越来越多。但是，销售的速度跟不上，部分产品还成了滞销品。2013年底，我们被库存压得喘不过气，现金流也出现了问题，差一点功败垂成。
后来，我们进行了调整。尝试用“单品、极致、海量”的思路做产品。首先，走精品路线，减少代工产品的数量，从而降低犯错的成本。其次，在产品生产上，采取“最小化”原则。之前，为了降低单件成本，我们会追求一定的量。实际上，与用户的需求背道而驰是最大的浪费。因此，我们会把第一批次的生产量降到最低，然后看市场反馈。宁肯卖断货，也不积压产品。在互联网时代，产品就要快速迭代。同时，要提高供应链的效率，加快循环周期。如果产品受到热捧，后续订单会增大，生产成本也会降低。
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