B2B关系营销在客户网络建设中的重要作用

B2C的客户具有广域性、广泛性，消费群是由无数个消费个人构成。而B2B的客户通常为企业经济组织，每家企业所能锁定并有效开发的客户数量极其有限。

客户关系管理核心思想是将企业的客户作为最重要的企业资源，对于组织间市场而言，一方面他们能够协同建立和维护一系列与客户和合作伙伴之间“一对一关系”，使企业通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求；另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。

所以在这种情况下，借助现代化网络信息技术，建立起客户关系管理系统（CRM），建立客户满意度，并赢得客户忠诚度成为一个至高无上的营销目标。

CRM将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其他信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案，顺利实现由传统企业模式向以电子商务为基础的现代企业模式的转化。

上海通用强调建立与客户之间的长久对话，即通常所说的CRM（客户关系管理）系统，这在国内汽车厂家中是第一个建立的。与众不同的是，通用不但最早建立CRM，而且最早建立比较规范的客户支持中心，在整个汽车工业中是第一个用互联网和客户交流的厂商。

关系在B2B客户与B2B企业之间起了重要作用。B2B企业开展关系营销要经历两个阶段，首先是与关键企业和关键人物建立关系，启动市场；然后是广泛建立关系，树立企业品牌。在B2B营销中，市场的启动要依靠推荐渠道，而非广告，这与B2B市场特点有关。

一般来说，B2B市场内的用户彼此比较熟悉，因此口头传播的力量在行业市场体现得淋漓尽致。推荐渠道除与用户之间的相互推荐有关外，还与影响因素市场中的人有关，如大学的学者往往是一个行业内的权威，有时他们淡淡的一句评论比企业自己说上千句还有用。B2B的权威格默森把B2B营销的任务描述为开展关系管理，建立、发展和维持公司得以兴旺发达的客户网络。

专家型、顾问式关系营销使工业品企业在教导客户正确使用工业品的同时，帮助用户解决技术难题，成为用户生产上的顾问，变交易中销售人员与采购人员的单头关系为多头关系，使双方关系更稳固，规避了客户随销售人员的离开而被带走的风险。

2004年4月，IBM x系列公布了渠道策略及合作伙伴计划——F1计划，针对ISV／SI、新加入的经销伙伴、有发展潜力的经销商以及成熟经销商等不同类型的合作伙伴，提供相应的管理、销售、产品技术培训和支持、奖励措施。IBM x系列服务器渠道部门很快达成共识：要制定一套可以长期实施的办法，持续地带动市场增长。顺藤摸瓜，“代理带代理”的想法也随之成形。在全国核心的二三级城市挑选志同道合的合作伙伴作为当地的“领跑伙伴”，由他们作为“二传手”，在区域进行深入、持久的渠道拓展工作，与IBM一起带动当地市场的增长。

到2004年底，x系列服务器不仅取得了国内工业标准服务器市场销售收入的年度冠军，而且到2004年第四季度还连续保持了季度销售收入的“六连冠”。F1计划对IBM x系列2004年的整体销售提升功不可没。

除此之外，“客户的顾问伙伴”“共同成长的”“朋友式的”“遵守合约的”也是在重要关系之一。由此可见，随着市场经济和市场营销的发展，关系已经不是计划经济下“吃喝关系”的延续，也不是市场营销初期“人情关系”的变相，而是赋予了更多内涵的多重关系，因此，真正的关系营销就是信任营销。^[16]

关系价值中可以包括三个重要概念：大规模定制、后营销和忠诚度计划。

在到处都是大规模制造产品的年代，大规模定制使顾客能够让自己显得与众不同。大规模定制可以为制造商提供价值，比如减少库存、节省仓库空间、节约管理仓库的费用和积压商品的折扣费用。但是，大规模定制也有不足之处，因为并不是每个产品都容易定制的，而且也不是每个产品都要定制。但是，现在甚至有些昂贵、专业生产的商品也在寻找大规模定制的方案。

后营销是指顾客购买之后出现的营销活动。在加深消费体验、创建品牌资产方面，经过创新设计、完整测试、精细生产和有效沟通的产品无疑是最重要的。例如，许多产品的操作手册都是人们事后才想到的，它们是由工程师们拼凑起来，用的都是过于技术性的词汇而不是简单明了的语言。

因此，顾客在最初使用产品时常常受挫，甚至更糟糕的是失败。为了加深顾客体验，很重要的一点就是制作用户手册，在手册中清晰详尽地描述产品能为顾客做些什么，以及顾客怎么样才能实现产品的优点。后营销还包括销售互补性产品，以使原核心产品构成体系，或者通过这种方式强化原核心产品的价值。

忠诚度计划已经成为营销者与顾客之间建立紧密联系纽带的重要途径。其目的在于通过长期、互动、增值的顾客关系，从公司最优质顾客中“发掘、保持和增加”公司的收益。不同行业的公司以专业化服务、公司即时通信、折扣、奖励等形式的不同组合发起了客户忠诚度活动。通常这些忠诚度活动涉及广泛的品牌联合。^[17]

对B2B品牌而言，通常顾客会涉及大量投资或大量风险，因此这种顾客行为的改变通常都很难。除此之外，作为一个理性和感性存在的人，很容易对现有品牌产生积极的态度，心理学中的认知的不和谐理论就证明了这一点。最终这两种力量就让品牌的顾客产生一种惯性，提供为忠诚度。因此只要B2B品牌遵守以下的对待顾客的基本方法和原则，留住你的顾客就不难。

正确对待顾客。顾客转换产品需要理由，因此留住顾客的关键往往只是不赶走顾客而已。如果你想赶走顾客，只需要不礼貌地待客、不关心顾客、不理会顾客、不尊重顾客就行。尽管做到以上这些通常很难，但在现实中却经常发生，导致最终赶走顾客，因此对这一点必须有一个严肃的对待和处理，通过培训和企业文化为顾客提供良好体验必须提上议事日程。(www.xing528.com)

亲近顾客。如果企业具有重视顾客的文化，通常都会想办法亲近顾客，与顾客保持紧密的关系。在IBM这样的B2B大品牌，就有高层管理人员定期与顾客进行互动的活动举行。在美国沃辛顿钢铁公司，他们会派遣生产人员与使用该产品的顾客见面，定期进行沟通。通常，仅仅一个与顾客进行接触的举动就向企业和顾客传达出了重视顾客的信号。

满意度管理。定期调查顾客满意度和不满意度特别有助于了解顾客感受，从而对产品和服务进行调整。满意度调查要及时、细致、全面，这样才能了解整体满意度的变化原因。要使顾客满意度的衡量方式产生效果，必须把这些衡量方式纳入日常管理中，这会促进对满意度问题的详细讨论，从而产生相应的解决方案。此外，把满意度调查纳入激励制度也是确保满意度调查得以实现的方法。

制造转换成本。制造转换成本的第一种方法是为顾客解决问题，让顾客重新认识企业。一旦你能为顾客解决问题，就为顾客制造了巨大的转换成本，因为人们通常不愿意改变。制造转换成本的第二个方法是直接奖励忠诚顾客，例如航空公司都有常旅客计划，有的公司有客户俱乐部活动，还有的公司会定期举办客户联谊活动，通过这种方式回馈老客户，这种回馈行为，为顾客转换成本制造了很高的门槛。

提供额外服务。有时候改变顾客的行为很简单，只需要提供一些超出预期的额外服务，顾客就会从勉强接受转为热烈欢迎。特别是在公关危机中，一句简单的道歉，能让企业转危为安，化险为夷。

【B2B品牌案例10：联邦快递客户关系管理体系】

联邦快递的创始者弗雷德·史密斯（Fred Smith）有一句名言，“想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走”。由于竞争者很容易采用降价策略参与竞争，联邦快递认为提高服务水平才是长久维持客户关系的关键。

良好互动与信息流通模式

要成为企业运送货物的管家，联邦快递需要与客户建立良好的互动与信息流通模式，使得企业能掌握自己的货物配送流程与状态。在联邦快递，所有顾客可借助其网址fedex同步追踪货物状况，还可以免费下载实用软件，进入联邦快递协助建立的亚太经济合作组织关税资料库。

它的线上交易软件BusinessLink可协助客户整合线上交易的所有环节，从订货到收款、开发票、库存管理一直到将货物交到收货人手中。这个软件能使无店铺零售企业以较低成本比较迅速地在网络上进行销售。另外，联邦快递特别强调，要与顾客相配合，针对顾客的特定需求，如公司大小、生产线地点、业务办公室地点、客户群科技化程度、公司未来目标等，一起制订配送方案。

客户服务信息系统

联邦快递的客户服务信息系统主要有两个，一是一系列的自动运送软件，如Power Ship、FedEx Ship和FedEx InterNetShip；二是客户服务线上作业系统（Customer Operations Service Master On-line System，COSMOS）。

自动运送软件为了协助顾客上网，联邦快递向顾客提供了自动运送软件，有三个版本：DS版的PoerSi、视窗版的FedExSi和网络版的FedExinerNeSi。利用这套系统，客户可以方便地安排取货日程、追踪和确认运送路线、列印条码、建立并维护寄送清单、追踪寄送记录。而联邦快递则通过这套系统了解顾客打算寄送的货物，预先得到的信息有助于运送流程的整合、货舱机位、航班的调派等。

员工管理

我们都知道，良好的客户关系绝对不是单靠技术就能实现的，员工的主观能动性的重要性怎么强调也不过分。在对员工进行管理以提供顾客满意度方面，具体方案有三个方面：

（1）建立呼叫中心，倾听顾客的声音，加强培训考核。联邦快递台湾分公司有700名员工，其中80人在呼叫中心工作，主要任务除了接听成千上万的电话外，还要主动打出电话与客户联系，收集客户信息。呼叫中心的员工绝大多数是顾客接触联邦快递的第一个媒介，因此他们的服务质量很重要。呼叫中心的员工要先经过一个月的课堂培训，然后接受两个月的操作训练，学习与顾客打交道的技巧，考核合格后，才能正式接听顾客来电。另外，联邦快递台湾分公司为了了解顾客需求，有效控制呼叫中心服务质量，每月都会从每个接听电话员工负责的顾客中抽取五人，打电话询他们对服务品质的评价，了解其潜在需求和建议。

（2）提高第一线员工的素质。为了使与顾客密切接触的运务员符合企业形象和服务要求，在招收新员工时，联邦快递是台湾少数做心理和性格测验的公司。对新进员工的入门培训强调企业化的灌输，先接受两周的课堂训练，接下来是服务站的训练，然后让正式的运务员带半个月，最后才独立作业。

（3）运用奖励制度。联邦快递最主要的管理理念是，只有善待员工，才能让员工热爱工作，不仅做好自己的工作，而且主动提供服务。例如联邦快递台湾分公司每年会向员工提供平均2 500美元的经费，让员工学习自己感兴趣的新事物，如语言、信息技术、演讲等，只要对工作有益即可。另外，在联邦快递，当公司利润达到预定指标后，会加发红利，这笔钱甚至可达到年薪的10%。值得注意的是，为避免各区域主管的本位主义，各区域主管不参加这种分红。各层主管的分红以整个集团是否达到预定计划为依据，以增强他们的全局观念。^[18]