挑战和改变：打造独具特色的价值主张

我们必须保留以顾客为中心的价值主张，让星巴克带给他们与众不同的体验。这是关键所在。

——霍华德·舒尔茨（Howard Schults）

对任何公司来说，最能带来持续性发展，但也最少为人所追求的高杠杆机遇，通常就是挑战和改变其基本价值主张。许多公司甚至都没有明确表示过它们的价值主张是什么，仿佛公司的价值主张并不用说明。

价值主张解释了公司存在的理由。比如提供什么产品、什么服务，向哪些客户提供，又如何为客户带来切实价值。价值主张是具有战略性的，需要做到精确、具体，且与他人相比独具特色。正因如此，价值主张的确立必须以外界为中心。

一般而言，一旦形势发生变化，公司的价值主张就会过时。想想在亚马逊之后的巴诺书店，陈旧的传统实体企业的价值主张阻碍了他们与亚马逊之间的有效竞争，它必须得到转变。一个公司的价值主张需要不断经受挑战，并有效地进行改变。

1992年，也就是我们成立“米德点小组”不久后，万豪国际酒店集团高级策划副总裁汤姆·卡伦（Tom Gurren）打电话给我，说他们的运营单位需要外部帮助。当时我和汤姆已经合作了六七年，我们之间有很深的合作情谊。

在美国康涅狄格州的埃文镇，我和我的搭档斯蒂芬·鲍姆拜访了托尼·阿里布里奥（Tony Alibrio）。他是万豪国际酒店集团医疗保健部门的负责人，见面地点在他的办公室。托尼的工作是依据合同为整个北美地区的医院提供食品服务管理，在当时，他的业务已经能创造多达20亿美元的年收入和30％的毛利率。

我记得托尼说过“我需要知道，我们能否为客户提供真正的价值”，当时我深感震惊。如果一家医院与他们签订合同，万豪国际酒店集团会提供一个包括现场管理人员和营养学家在内的管理团队，并派遣负责为医院提供日常食品服务运营的支持人员。医院则提供厨房，利用集团提供的全国通用的大幅折扣价购买食物，同时也雇用钟点工。万豪国际负责的只有管理运营，但每月可凭此收取一笔不菲的健康费。

托尼想知道，他们为医院创造的价值是否大于向医院收取的费用。“如果事实并非如此，”他说，“那我最好是全世界第一个知道这件事的人。”这是我曾被客户问到的最大胆直接且最具有前瞻性的战略问题之一。他认为他们提供了价值，但却无法证实这一点。

我们提交了一份计划书来说明我们将如何证明万豪国际酒店集团的价值主张，经托尼批准后工作开始了。项目持续了3个月左右，在此期间，有2名万豪国际的员工被分配到我们这里，从事全职工作。我们首先在公司的客户名单中选取了10家已购买食品运营服务的医院，又选取了10家自行管理食品服务运营的医院，将它们作为基础，比较两个不同管理团队所创造的价值。

因为我曾经参加过以患者为中心的医院的创建工作，在此过程中认识了美国各地的大型医院的首席执行官。如果最终能分享研究成果，大多数人都愿意参加这种跨机构的分析研究项目，因为他们很想知道该如何与同行竞争。当然，我们同意了他们的请求。

在进行各种分析时，我们并没有费时费力地深究细节问题，而是以每家医院的食品开销记录、劳动力成本、劳动时长、劳动力利用率、菜单供给、营养计划和患者满意度调查，以及相关的绩效与效率指标为基础来进行分析。而后，我们对数据进行了标准化操作，以便比较不同规模大小的医院的绩效。最后，我们又调整了数据，解释了样本医院不同院区的名义工资率和其他要素成本的差异。（比如，纽约的食品服务工人每小时的生产量多于佛罗里达州莱克兰市的生产量。）我们还与接受调查的20家医院里的管理人员、营养师和员工进行了单独访谈。

这次调查分析的结果很清楚。对于托尼提出的问题——我们是否为客户提供了可衡量的价值，答案是有时有，有时没有。就成本和服务质量而言，在我们所研究的接受万豪国际酒店集团管理的所有医院中，有70％的表现超过了自行管理的医院，但其余30％的表现远低于它们原本自己能达到的水平。

根据定性访谈，我们得出了导致绩效不佳的原因：现场团队的质量，尤其是经理的能力。如果经理能力够强，绩效通常会很高，也能为客户创造真正的价值。如果经理能力不足，那绩效就欠佳，且无法创造任何价值。鉴于依据合同进行服务管理的性质，我想这并不奇怪。但对托尼和他的团队来说，这样的结果让他们不敢相信。

这促使他们反思了许多内部流程。他们大改招聘流程，使之更加严格，并招收了更多直线管理人员。他们重新重视起针对前线管理人员与监察主管的培训计划，并开始定期收集每项客户端操作中的绩效指标。这类似于我们在调查分析时用到的方法，然后为收集来的信息创建一个系统，按照公司目标对各家医院的绩效进行基准衡量测试。最后，他们还开展了一个更为严格的计划，主动识别并罢免了绩效不合格的地方管理人员。

这是另一个试图管理产出却徒劳无功的例子。我们向托尼提出了这样的观点：对任何操作的本地管理，是影响其理想成果实现的唯一实质性因素。正是这些地方管理人员，决定着万豪国际的价值主张能否被实现。

在我们为万豪国际酒店集团工作的时候，发生了一件趣事。当我们向托尼·阿里布里奥提建议时，他猜测道，根据我们收取的专业费用来看，斯蒂芬和我的年收入和他差不多。他说这没什么问题，但令他困扰的是，不论万豪国际酒店集团能得到多少利益，我们都能得到酬劳。而他的一部分薪酬却来自年终奖，只有达到预期目标、完成绩效指标才行。我告诉他，我们会讨论这个问题，再给他答复。

在返回格林威治镇的路上，斯蒂芬和我谈起这件事。等到了办公室，我打电话给托尼，询问万豪国际酒店集团评算奖金的流程。他告诉我，部门主管的奖金标准是他们基本薪资的20％，但如果他们的年度绩效超过指标，就可以获得高达40％的奖金。于是我向托尼提议：托尼可以将我们薪资的20％交由第三方账户保管，直到拿到年终奖金。如果他拿到了奖金，我们就能拿到这笔钱。如果他的绩效没达到指标，我们的薪资就按相应比例扣除20％。但如果他超出了指标，我们的薪资就按相应比例增加20％。他回复说，这种做法对我们不公平，因为我们并不会影响他的大部分工作和绩效。我告诉他，想成为合作伙伴，就要彼此相信对方能做好本职工作。如果他愿意信任我们，我们很乐意报以信任。“好，如果你们愿意，那我也一样。”他回答道。

在我们完成工作的3个月后，托尼打来电话，邀我们共进晚餐，他说有一些想谈的问题。之后，我们如约会面，并在晚餐时有所讨论。当我们喝着餐后咖啡时，托尼说他最近拿到了年终奖金，并且很高兴地告诉我们，他拿到了基本薪资40％的最高额，然后从西装外套口袋中取出一张支票。“这是给你们的。”他说。这是我们存在第三方保管账户中的那20％薪资的两倍。托尼给我们发“奖金”的时候满脸笑意，我们握了握手，又点了份饮料庆祝。

我记得最开始我们的项目费用是40万美元，也就是说托尼收回了20％，即8万美元。到最后，我们又把8万美元翻了一倍。这笔交易划算极了！

2002年，也就是我退休两年后，我接到了好朋友罗恩·德雷斯金（Ron Dreskin）的电话。他也是一位管理顾问，曾在纽约一家大型的学术医疗中心担任高级主管，是我的同行。20世纪90年代中期，他决定辞职创建自己的咨询公司——综合医疗保健方案公司（Integrated Healthcare Solutions），业务主要面向医院及医生团体。

罗恩曾接到一个世界顶级心脏外科医生埃里克·罗斯（Eric Rose）先生的电话，他当时也在曼哈顿的哥伦比亚长老会医院担任外科部主任。他想与罗恩讨论一个重大战略问题：哥伦比亚长老会医院的心脏外科团队，如何才能把他们的知识转化为资本？罗恩觉得在这件事上应该找个帮手，就问我是否愿意与他合作。“我听你的！”我回答道。

我们多次与埃里克见面探讨这个项目。他的问题很简单，他不知道如果收入仅仅来源于按保险公司或美国国家老年人医疗保险制度的指定费率进行补偿的外科手术治疗，那他该如何把哥伦比亚长老会医院心脏外科团队以及哥伦比亚医学院心脏外科学院的卓越成绩保持下去。尽管他的外科团队经常在临床医学方面有新突破，而且他的医院能提供最先进的医疗护理，但他的医院及外科医生们得到的报酬基本上不会多于同地区的一家小型社区医院。“如果我们继续拿着以英镑计数的报酬，我不知道该如何继续进行工作。”他说，“尤其是，我们的成本必然比小型社区医院要高。”像哥伦比亚长老会这样的医院的成本会很高，因为他们要承担医学研究及教学任务，而且他们接收的患者也普遍需要更加细致周到的照顾。

埃里克同意了我们第一阶段的工作提议，并与另外两名外科医生组成了一个工作组，参与并监督我们的工作。从过去到现在，克雷格·史密斯（Graig Smith）医生一直都是世界闻名的心脏外科医生，他挂名负责哥伦比亚长老会医院的心脏外科部门。穆罕默德·奥兹（Mehmet Oz）先生也是世界知名的心脏外科医生，人们经常可以在美国一档备受好评的电视节目“奥兹博士”里见到他。埃里克、克雷格和穆罕默德，将与我们一同开展这个富有挑战性和刺激性的项目：哥伦比亚长老会医院和哥伦比亚医学院，该如何将心脏外科团队所掌握的大量智力资源及专业知识转化为资本，从而改变他们基本的运营经济学模式。帮助他们破解这个问题真是件令人兴奋的事！

我们开始分析构成心脏外科手术工作单元的一切内容：工作量、收入、成本和成果，然后我们试图把所有要素放进同一个竞争环境当中。出于医疗保险报告的需要，我们的研究围绕着医院行业现有的大量数据，从中我们可以看到医院之间是如何竞争的。

哥伦比亚长老会医院的工作量、收入和成本，与纽约地区其他主要医院相比基本平衡，这是我们能预想到的。但考虑到他们的外科主治医生都有良好的声誉，我们希望他们取得更优越的成果，然而这一点并没有体现出来。尽管他们的成果非常好，但表现并没有明显优于其他的大型医院，无论是纽约地区，还是就美国全国而言。然而，作为一个团体，大型医院的产出成果确实比小医院更好。

接下来我们考虑了他们所说的智力资本，并试图整理清楚哥伦比亚长老会医院外科医生们开创并发展的专业知识与独特技术。由于医疗行业中司空见惯的信息共享行为，我们很难将他们的贡献单独挑出来加以区分。但我们能将这些努力集中起来，从而取得令人满意的进步。(www.xing528.com)

最后，我们委托其他人对美国心脏外科手术市场及哥伦比亚长老会医院的声誉进行了市场调查。不管以什么标准衡量，他们都享有很高的声誉，且民众普遍认为他们是美国国内排行四大或五大心脏医疗团队之一，这很可能是因为他们强大的品牌影响力，以及在该领域做出的卓越贡献。

我和罗恩向埃里克、克雷格和穆罕默德分享了掌握的所有信息，而后我们5个人开始进行头脑风暴。很快我们排除了说服国家老年人医疗保险制度制定部门或保险公司以更高费率补偿哥伦比亚医疗手术的办法，这明显是没有什么成功率的。我们也拒绝为专业技术知识申请专利，而后收费使用。这不仅难以想象，而且人们也会认为在医学领域这是不合适的做法。

经过几次会议和几回错误的开场后，我们偶然发现了一个有希望的办法。我们可以将哥伦比亚长老会医院的心脏护理“系统”，以及哥伦比亚医学院的品牌出售给全国各地的其他医院。以下是我们最终定义的价值主张要素。我们将为客户医院提供5项服务：

（1）由经验丰富的哥伦比亚长老会外科医生在现场提供心脏外科手术年度审核；

（2）在纽约举办季度会议，审核哥伦比亚外科医生及工作人员的新发展贡献，以及他们发现的专业新知；

（3）每年客户医院都有机会指派一名外科医生，在哥伦比亚长老会医院心脏手术室，进行为期6个月的轮换交流，并在一位哥伦比亚医院高级外科医生的指导和监督下进行工作；

（4）针对大多数心脏手术流程及术后护理的书面协议；

（5）允许客户医院为自己加上“哥伦比亚心脏病医院”的标牌。

我们认为这样的服务可以定价100万美元，那每年至少能向每个医院收取200万美元。我们第一阶段的工作就这样结束了，而后我们提出了第二阶段的努力目标。首先，进一步改善已拟定的价值主张，并与多家医院的首席执行官讨论此事；其次，与埃里克、穆罕默德和克雷格一起把它确定下来，尝试将其真正地出售给几家客户医院；再次，制订一个计划，使之转变为一项可持续发展的业务。小组批准了这项附加的工作。

改进工作完成后，我们决定把计划引上正轨。对于吸引有较大可能购买服务的医院首席执行官们，埃里克和罗恩起了重要作用。这些都是以服务和质量著称的医院，只是在规模和利用率方面排名市场第二或第三。它们的首席执行官要有进取精神，并以开放态度接受新型理念。

在4个月里，埃里克、穆罕默德和克雷格把这项服务卖给了4家医院。每份协议的范围彼此稍有不同，但都是原有价值主张的变体。他们每年可从每个客户那里收取150万～200万美元的费用。

也就是说，哥伦比亚长老会医院整个外科部门的年收入是4 000万美元。在减去外科医生、住院医生和实习生的所有薪酬、奖金和继续教育费用之后，埃里克还能留下300万美元供自由支配。心脏外科手术占手术总数的25％，这能给哥伦比亚长老会医院带来1 000万美元的收入以及100万美元的自由支配资金。

通过给这4家哥伦比亚心脏病医院提供服务，哥伦比亚长老会医院每年将收益700万美元，而且几乎不需要增加成本。

为了使这项业务真正可持续发展，我们开始制订计划。预计3年内，他们将拥有35家客户，而这些客户将带来超过6 000万美元的收入，以及50％～60％的毛利率。我们还与哥伦比亚大学合作，在非常有利的条件下拿到了知识产权许可协议。

然而，开展这项业务涉及两个关键点：第一，我们需要创建一个独立的有限责任公司，配备一位有才能且经验丰富的首席执行官。在15％的许可费与25％的企业股份所有权的基础上，我们已与哥伦比亚大学就原则问题达成协议，批准了这项业务安排。第二，我们需要埃里克、穆罕默德和克雷格。他们将拥有有限责任公司的控股权，并将20％的时间投入进业务中，成为公司董事会成员，向客户销售和提供服务。

记得在前面的部分我写道：“鼓励人们接受改变是一项艰巨的工作。尽管所言事实不虚，分析又到位，但这依然很难让人们改变他们的方式。”不幸的是，这是哥伦比亚长老会医院的情况。

埃里克·罗斯对自己的定位是被任命为医学院院长的人，这要求他参加各种各样的私人社交和专业活动。所以即便这项服务是医疗行业游戏规则的改变者，他也不能一门心思贯注在这个机会上。

穆罕默德·奥兹则刚刚开始他的影视生涯。他曾数次出现在奥普拉脱口秀的节目里，人们对他的认知也因此发生了改变。很难说他是否应该离开奥普拉的现场演出，转而投身到这个新商机里。但对于我来说，他留在奥普拉是一件糟糕的事情。

而克雷格·史密斯拒绝成为创建公司的董事会成员的理由最为纯粹，他只喜欢待在手术室里做手术。我觉得这才是他生活的热情所在，能给他带来更多力量，大概到现在也是如此。

哥伦比亚心脏病医院的创新计划持续了几年。但据我所知，现在它已不复存在了。让我觉得有趣的是，在过去的五到十年里，有很多一流的医疗中心都在朝这个方向发展，比如梅奥诊所、克利夫兰诊所和约翰斯·霍普金斯医院。而在2002年时还没有人这样做。

这是一个从头开始创建新型价值主张的例子。旧的价值主张已经无法提供理想成果，所以我们才重新开始。在我的职业生涯中，与其余3位世界顶级的外科医生合作完成工作，称得上是最有趣的智力挑战之一。

太多公司没有对明确价值主张一事予以足够重视。当公司领导说“我希望所有人达成共识”时，这才是他们应该讨论的主题，公司围绕着这个统一基础才得以组建与运营。如果员工遇到了必须立即做出应对的新情况，那么公司的价值主张应该为他们提供所需的指导。

1992年，在万豪国际酒店集团管理食品服务的托尼·阿里布里奥，还没有明确表达其价值主张，那时我们还没开始与他们合作。就算有提起过，大概也是些向医院提供外包管理服务的事情。而我们对他所提供的价值进行量化评估之后，他提出了这样的价值主张：“通过招聘、培训，以及发展能力过硬的现场管理人员和营养师，为大型医院提供低成本、高质量且收效喜人的食品服务。同时，经过协商开出业内最低食品价，提供先进的生产力管理工具。”

哥伦比亚心脏病医院的案例研究也是一个好例子，它表明在旧的价值主张过时或不可持续时，要制定新的价值主张。他们新的服务产品是以其核心竞争力和独特竞争地位为基础的，正因如此，他人难以复制。与此同时，它还带来了传统商业不可能实现的经济增长和利润。

明确并遵守公司的价值主张对业务的成功至关重要，公司就是凭借其价值主张来定义自身的。用一位曾经的同事的话来说：“少数至关重要的事务总会从大多数琐碎的事务中被分离出来。”因此差异化竞争才显而易见，它应当是具体明确且具有约束力的。用另一位同事的话来说：“战略制定的主要关注点在于决定你将‘不’做什么。”一个精心设计的价值主张就该是这样的。