如何设置壁垒维护品类？

所谓构筑进入壁垒，简单地说，就是在某一行业里，当企业的产品获利丰厚时，也会吸引其他企业的注意。无论何时，只要有新的对手进入你企业所在的行业，都会以它的优势和实力带来大量的资源投入，与现有企业争夺市场份额，其结果引起价格下降，成本上升，导致企业的利润减少，甚至对现有企业的生存带来极大的威胁。而行业领导者可以利用企业自身的某些优势资源建立阻止竞争对手的进入屏障，给予新进入者以坚决反击，则会大大减少这种威胁。

为了不断更新换代自己的产品，获得消费者持久的青睐，企业都在不断地进行新产品的研发，譬如一些知名的企业如微软、IBM、通用、我国的华为等，他们的新技术新产品的研发速度是惊人的，平均每天最多时竟然有数十项新技术成果问世，申请专利就成为设置竞争壁垒的有效方法。

20世纪中叶施乐公司发明了复印机，掀起了一场划时代的办公室革命，购买复印机的公司趋之若鹜。昂贵的售价为施乐公司带来了巨大的利润。面对广阔的发展前景和巨大的利润诱惑，日本的佳能、理光等企业处心积虑地筹划进入复印机制造领域，为了对抗强大的施乐这个庞然大物，这几家公司联合其他几家公司准备与施乐竞争。而这时的施乐公司为了阻止这些公司的加入，先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当时美国的专利保护有效期为10年，也就是说在10年内，佳能、理光等企业要想参加竞争游戏几乎是不可能的，由于施乐公司设置的专利壁垒，使得这几家公司只得望“机”兴叹。最后这几家公司在佳能公司的带领下，开发了小型复印机技术，这才总算绕过了施乐设置的进入壁垒。

另一种有效维护市场利益的方法是设置价格壁垒。毫无疑问，价格因素是决定商品售卖业绩的最重要因素之一，正是因为如此，价格战也就成为厂商之间展开激烈竞争的利器。在世界商业史和许多的商业教科书上，对价格战是痛斥已久的。价格这把双刃剑用得好时获利不菲，用得不好反伤自身。而利用价格工具构筑竞争壁垒却是一招攻守兼备的好棋。

惠普公司曾经为世界众多品牌正确和巧妙地运用价格工具构筑进入壁垒作了优良的示范。其时惠普公司获得了一项打印机新技术的研发成功，此技术使得新型的打印机能够获得更佳的打印质量，大大提高了打印机的性能。这时，惠普公司面临定价的选择，究竟是凭借新技术优势制定高价格入市，还是保持原价不变？抑或是适当提价？提价多少呢？

也许你会认为，既然惠普公司在研发上花费了很大的成本，当然是应该以高价入市啰！说到这里，笔者想要问你了，你究竟想保持持续的获利还是只想赚一笔就走呢？别忘了，当你在一个行业里独享暴力时，在圈外时刻都有无数双贪婪的眼睛在盯着你，随时准备一拥而上，瓜分蛋糕。就像我国前些年的VCD机之战，产品刚刚问世售价曾经高达5000元以上，面对暴利，一大堆企业蜂拥而上，一夜之间全国各地冒出了大小数百家VCD机生产厂商，整个行业陷入了无序竞争的泥潭。在巨大的竞争压力下，各厂家相互压价，短短两三年时间售价暴跌十多倍，最后甚至一台VCD机的售价仅仅不到500元。整个行业的价值体系全线崩溃。(www.xing528.com)

而我们反观许多著名的跨国公司，他们的许多产品常常能够保持较长生命周期的获利，这是为什么呢？让我们来看看惠普公司的这款打印机是如何以定价策略构筑进入壁垒，获得较长生命周期的持续获利的。

惠普公司高层这样分析，目前市场上竞争对手的同类型打印机的售价在150美元，如果惠普新型打印机倚仗新技术而制定高价格，例如定价到250美元，这样的话，惠普公司每台打印机可以赚到100美元，产品的毛利率就形成了成倍翻的暴利局面。虽然惠普公司会获得短期的暴利，但是这样的价格体系必然会吸引大堆的追随者加入，因为巨大的利润空间必然使得这些企业敢于花费研发成本，而后入市以略低于惠普打印机的价格销售，以获得利润，而其后进入的厂家又会以低于上一家的价格销售，最后的结局可能就是一窝蜂上来打，相互杀价，最后打垮惠普自己。

那么惠普是怎样定价的呢？惠普决定将价位定在185美元，扣除研发成本后惠普公司虽然只可以赚到25美元/台，但是却可以有效地阻止追随者的进入，当意欲追随者花费研发成本和时间成本后加入竞争时，惠普的新产品已经开始赢利或者已经收回了成本，一旦新对手加入竞争，惠普立即可以将价格调到160～175美元之间，新对手将无法以如此的低价格分摊成本，赢利也就微乎其微了。由于在这项技术上惠普公司是市场领先者，它的价位也就代表了本项技术革新的标准价位，消费者是绝对不会再接受更高的价位的，除非新加入的对手又有了技术创新，那就另当别论了。

利用价格工具制造进入壁垒并非是想当然而为之的事情，它必须有一些足以支持此战略的先决条件，譬如拥有新技术优势、拥有成本优势或者具有强大的资金实力等。